Сервисные услуги поставщиков металла: предложения, тенденции, новые решения

Металлообработку мы развиваем в последние пять лет. По нашему мнению, тенденции разворота рынка, потребителя к металлообработке, к желанию вывезти не просто прокат в виде сырья, а дополнительно обработанный прямо там – в местах обработки – мы наблюдаем в последние три года. Эта тенденция, порадовавшая нас, позволила нам развить целую серию услуг по металлообработке. Операции в основном заготовительные. Порядка 17-20 единиц оборудования делают практически всё. Плюс мы используем аутсорсинг.

Что касается 2011г., то мы считаем, что будет развиваться листообработка. Мы запустили в этом году проект по продольной и поперечной резке.

На сегодняшний день Торговый дом пока не имеет своих собственных металлоцентров. При этом компания использует сервисные мощности завода ММК-Профиль-Москва по хранению металлопроката, продально-поперечной резке плоского проката и размотке и порезке арматуры в размер. Наверное, с организацией и построением новых автосборочных предприятий, вероятно, перспективным будет вариант штамповки. Поэтому сегодня можно рассматривать в металлоцентрах установку агрегатов, которые будут обрабатывать лист, резать и т.д. в дополнение к штамповке.

Безусловно, нужно понимать, что рынок аутсорсинговой металлообработки очень локальный, и если развивать это направление, то металлосервисной компании нужно внимательно анализировать местный спрос. Учитывая, что необходима интеграция в производственный цикл потребителя, соответственно, нужно понимать, кто твой потребитель, учитывая, опять-таки, разность производственной структуры в регионах.

Я имею в виду, что в каких-то регионах машиностроение более развито, где-то менее, где-то его вообще нет; где-то строительный комплекс мощный, где-то он слабый. Поэтому говорить в общем и целом о стране, что повсеместно будут пользоваться спросом услуги, допустим, по обработке арматурного проката, либо поперечная резка листа, либо какие-то тривиальные услуги по раскрою на гильотинах либо на ленточно-отрезных пилах – это всё от лукавого. То есть нужно анализировать, знать своего потребителя, понимать, кто твой потребитель. И, в общем-то, здесь рекомендация такова, что перед тем как развивать направление, нужно хорошо проработать свой рынок. Соответственно, адекватно этому уже появится картина, какие услуги будут более востребованы, а какие менее.

Я лишь добавлю только, какие реально услуги мы сегодня оказываем. По доработке металлопроката строительного сортамента, кроме размотки бухтовой арматуры, мы не делаем практически ничего. Для промышленности мы режем круги. Режем катаные трубы, в основном большого диаметра, - когда потребитель хочет купить ровно тот объем, который ему необходим. К сожалению, наша промышленность потребляет мало металла. Наши услуги в основном связаны с тем, что клиент хочет ровно столько, сколько ему необходимо сейчас, не думая о том, будут ли заказы у него завтра или не будут. В небольшом количестве пока идут заказы, когда надо что-то «нашинковать»: например, круг на блинчики. Бывает, мы отправляем отдельным заказчикам целыми паллетами такие заказы. Но, в общем-то, в объеме продаж Металлсервиса – это ничтожная величина, просто мы продаем много металла. Если специализированная компания специализируется чисто на этом (и я знаю одну такую компанию, которая недалеко от нас находится), то такие «тяжелые» заказы, когда надо что-то быстро и много «нашинковать», они сбрасывают на нас. Нас эта кооперация устраивает, поскольку металл уходит с нашей металлобазы.

Учитывая специфику компании А ГРУПП (у нас основная масса продаж – это трубная продукция), мы не можем похвастаться тем, что наши клиенты заинтересованы, чтобы мы как-то серьезно предоставляли дополнительные сервисные услуги. Большинство клиентов имеет свои мощности по резке, гнутью, и доля таких услуг тоже достаточно невелика, как и у других компаний.

Мы же смотрим дальше – в направлении переработки и обработки толстого проката, то есть двигаемся, в принципе, в том же направлении, что Брок-Инвест-Сервис и ТД ММК.

Здесь несколько вопросов, хоть и связанных между собой. Давайте по порядку.

Что касается кризиса, вернее, новой эры, которая наступила в конце 2008 г. (а для металлоторговцев где-то ближе к середине 2008 г.), то она ознаменовалась достаточно резким изменением внешних условий и потребовала в компаниях поменять, ну или «перезаточить» практически все системы - от планирования до мотивации.

Прежде всего, скажу, что мы сразу поменяли структуру компании. Мы резко изменили (в течение двух месяцев) структуру продаж. Мы «уплостили» ее, т.е. она стала еще более плоской. Мы убрали начальников отделов, убрали лишние звенья и оставили только управления. До коммерческого директора ровно два шага сделать, чтобы дойти. Это позволяет решать вопросы коротко, быстро, ясно и точно, плюс полномочия наших менеджеров достаточно высоки, перед ними развитый интерфейс, где они могут сделать многое.

За возможность сделать многое надо отвечать. Соответственно, в мотивации отражены такие факторы, как работа с ценой и продаваемый объем. Это основные параметры, которые были до кризиса и остались после кризиса.

Есть система планирования: ежемесячная и ежедневное формирование баланса отгрузок на вечер дня и отставание или опережение.

Третье – это такой параметр, как пустое резервирование, то есть бесполезные товары на складе. Оборачиваемость больно ударяет по экономике – и, соответственно, мы над этим много лет уже работали, и один из коэффициентов введен в мотивацию менеджеров.

Каким образом наша мотивация работает на услуги, на металлообработку? Принципиальная схема следующая. Во-первых, есть план – порядка 250 тыс. руб. приходится на одного менеджера, и при невыполнении плана срабатывает понижающий коэффициент, то есть план надо выполнить обязательно. Но при выполнении плана порядка 4% менеджер получает себе, в свой личный доход.

Что касается вопроса об оптимальности и системе мотивации. Она будет меняться столько раз, сколько будет меняться внешняя среда. Говорить о том, что она оптимальна сегодня – это значит завтра сказать, что она уже не оптимальна. Она, безусловно, устаревает, и за ней надо следить. В данном случае, я уже сказал, мы подрабатываем, подтягиваем ее в течение года настроечными коэффициентами.

Что касается обучения сотрудников. Кризис дал возможность, наконец, нормально заняться расходами, их экономией и эффективностью в этой части. Соответственно, мы всю учебу перевели на внутренние корпоративные принципы. Делает это департамент персонала регулярно. Основные составляющие – это целая программа адаптации, внедрения в компанию нового сотрудника, это технические учебы обязательно по всему ассортименту (порядка 1 500 позиций). По узким вопросам у нас менеджеров может проконсультировать технический консультант. И он же участвует в обучении менеджеров.

Плюс еще есть регулярное обучение менеджеров внутренним бизнес-процессам.

На наш взгляд, самый «опасный» менеджер – это тот, который работает давно. Он считает, что он уже всё знает, и именно он-то и попадает, как правило, в ловушку, потому что бизнес-процессы меняются. До него доводят, как и до всех, но именно он считает, что он их помнит, а они уже успели поменяться.

Что касается Торгового дома ММК, то в за прошедший период происходило формирование сети обособленных подразделений компании. Частично Торговый дом создавал обособленные подразделения с нуля и присоединял существующие отдельные юридические лица, которые раньше принадлежали ММК (это характерно для Центрального и Северо-Западного регионов). Также были присоединены подразделения, специализирующиеся на металлоторговом бизнесе, которые ранее входили в состав группы Белон.

Соответственно, системы мотивации, существующие в Торговом доме, а также в бывших филиалах других компаний, были различные. Поэтому резко менять эти системы мы не стали. Сегодня мы изучаем опыт наших партнеров и готовим программу по внедрению единой системы мотивирования сотрудников.

Первым и главным фактором мотивации станет приход денежных средств. Кроме того будут учитываться такие показатели, как отоваренные авансы, депремирование за просроченную дебиторскую задолженность. Рассматриваем вариант, конечно, мотивации по наценке.

По поводу обучения сотрудников. У нас реализуется программа обучения, затраты на которую заложены в бюджет на 2010-2011 гг. В этой программе, в первую очередь, участвуют менеджеры по продажам, а также специалисты других служб – юристы, бухгалтера и т.д.

Система мотивации у нас построена, если говорить о руководителях высшего звена, на основе показателей KPI, к которым мы относим такие ключевые факторы, как размер просроченной дебиторской задолженности, оборачиваемость складского запаса, объем продаж, доходность, и исполнение бизнес-плана. Доходность является у нас одним из основных показателей и учитывается при выплатах годовых бонусов. Также, если говорить о менеджерах, учитывается, прежде всего, доходная составляющая и вал. Мы считаем, что мотивация металлоторговых, металлосервисных компаний, если говорить о менеджерах, должна, безусловно, учитывать именно доходную составляющую, иначе просто можно заниматься «металлосливом». Такая деятельность, как правило, приводит к печальным финансовым показателям. Что касается тренинга персонала, у нас в управляющей структуре есть корпоративный учебный центр. До кризиса у нас штат был больше, тренеры постоянно ездили в филиалы и обучали персонал. Потом мы разработали дистанционные курсы и по определенному графику проводим обучение. То есть это обязательное явление – пройти курс и сдать тесты. Потом мы проводим анализ, смотрим, кто двоечники, троечники – и, соответственно, корпоративный учебный центр проводит персонифицированную работу с этими людьми. Мы смотрим, каковы их показатели, а учебный центр проводит трекинг –отслеживает, как меняется после проведенного обучения динамика продаж, повлияла ли эта учеба на них или нет. Также мы постоянно рассылаем информационные бюллетени, методички, которые описывают технологии продаж и разные секреты. Отдельно используем свой корпоративный интеллект – это передовые сотрудники, которые делятся опытом и знаниями с коллегами.

Хочу с коллегами поделиться некоторым ноу-хау, которое, на наш взгляд, позволяет избежать сложностей расчета оплаты труда менеджеров в период падения и роста цены. Мы пришли к тому, что в компании была введена достаточно длительное время тому назад система текущей индикативной цены. По идее, на складе лежит металл, который куплен в разное время по разной цене. Учитывая постоянную волатильность на рынке металлов, мы вводим на каждый месяц в информационную систему текущую рыночную цену. И, соответственно, зарплата и наценка менеджера приводится к этой индикативной цене, и он должен продать с наценкой к той цены закупки, которая могла бы сейчас быть осуществлена. Таким образом, менеджер должен быть постоянно заинтересован продавать рентабельно к текущей цене.

Индикативная цена устанавливается управляющей компанией и службой маркетинга, которая мониторит цены всех заводов. Соответственно, мы видим лучшую закупочную цену, по которой компания может приобрести металл, и вводим ее в систему. Мы всегда живем в режиме реального времени, не отрываясь от действительности. Понятно, что волатильность постоянно создает в какие-то моменты прибыль либо убытки, но на зарплату менеджера это не должно никак влиять. Менеджер должен быть мотивирован всегда продавать и зарабатывать от текущих цен.

Я напомню вопрос: как изменилась система мотивации менеджеров и руководителей подразделений с развитием кризисных явлений. Когда случился кризис, мы, понимая то, что если по старой схеме просчитать премию, которую люди заработали, то они получат в 2-2,5 раза меньше денег. Естественно, на эти деньги прожить будет очень сложно. Соответственно, мы пересмотрели коэффициенты в сторону повышения. Но «на берегу» сказали, что, когда наши объемы продаж вернутся в прежнее русло, коэффициенты тоже вернутся на прежний уровень.

Мы очень осторожно подходим к изменениям. В отличие от Брок-Инвест-Сервиса, где руководство стремится к плоской системе управления, мы, наоборот, стремимся к звеньевой системе. У нас сохранены те традиции, которые были еще в Советском Союзе в Госснабе: есть товарные отделы, которые специализируются на отдельных группах товаров – отдел труб, отдел качественных сталей, отдел сортового и листового проката и так далее. В то же время мы переняли современные тенденции: в компании имеется универсальный отдел продаж, который торгует всем на свете. В это же время сегодня у нас лидерами продаж арматуры иногда бывает отдел метизов, поскольку им продавать "чужой" металл не запрещается. У нас есть параметры премирования именно за объем продаж со складов, которые подведомственны данному товарному отделу. То есть если качественные стали торгуются в этом месяце в таком-то объеме, то небольшая премия будет этому отделу, потому что они работают с предприятиями, заказывают металл, обрабатывают заявки и так далее. Конечно, учитываем оборачиваемость складов. Говорят, всё новое – это хорошо забытое старое. Есть проблема липовых резервов, которые представляют еще ту самую советскую торговлю из-под стола, когда у конкретного менеджера этот металл есть, а у компании, в которой работает менеджер, этот металл весь в резерве. Если до кризиса мы только грозились за это наказывать, то после кризиса делаем это регулярно. Два-три менеджера, которые в разы отличаются по невыкупу резерва – просто остаются без премии. И им просто приходится участвовать в честном соревновании. Мы в свое время изучали различные системы мотивации, в том числе и у Брок-Инвест-Сервиса. Мы пытались применять опыт других компаний, и в итоге пришли к мнению, что система мотивации должна быть простой и ясной, чтобы работник смог сам рассчитать свою премию и свой заработок. Когда есть, условно, 12 показателей, которые непонятно, волюнтаристически могут изменяться, или, с другой стороны, есть только один-единственный показатель – вал, это, конечно, неправильно. Наши показатели мы сегодня, конечно, привязываем в основном к валу, хотя пытаемся идти и от прибыли. Но у нас открытый прайс-лист, и менеджеры практически не имеют права изменить в нем цену. Прайс вывешен в Интернете, они торгуют по нему, а руководитель обязан вовремя изменять цену на сайте Металлсервиса. Поэтому есть два вектора. С одной стороны, менеджеры заинтересованы в том, чтобы цена была ниже, тогда они больше продадут. С другой стороны, это цена одинакова для всех, для всего Металлсервиса, и для других компаний, которые у нас покупают металл. Здесь срабатывает оборачиваемость. Хотя для менеджеров, в общем-то, есть один показатель, самый главный для него – на какую сумму он продал. Сколько в сумме он продал, столько заработал. При этом в одних отделах идет построение, когда каждый сотрудник может рассчитать точно себе премию. В других отделах мы выделяем премию на отдел или на проект. Иногда мы можем попросить руководителя, чтобы он показал, как он поделил эту сумму, и объяснить, почему вот этот получил существенно больше, чем другой и т.д. Отдел может использовать разделение труда. Бывает так, что построена работа таким образом, что специальный сотрудник выписывает счета, другой ведет заказ и т.д. У других бригадный подряд. Ради бога! Что хочешь делай, только результат давай. Вот, в частности, у нас есть маленькая компания «Металлсервис-Комплект», которую мы пытаемся обучить опыту Металлеса, у которого в свое время была формула работы «Любой металл с поставкой завтра». Минус Металлсервиса - это, что мы не занимаемся перекупом, у других металл не покупаем. Но во рту у менеджера не должно быть слова «Нет». Должно быть: «Я найду! Всё найду, всё поставлю, всё продам!» Когда к нам приезжают машины других металлоторговцев, наши менеджеры говорят: «Мы крутые, у нас есть металл, а у них нет!». Я говорю: «Это не так. Они не ленивые, и даже когда нет металла, они находят, где его купить». В итоге уже, наверное, уже месяц самое лучшее подразделение по продажам – это «Металлсервис-Комплект».

Если говорить о мотивации, то у менеджеров А ГРУПП при расчете заработной платы влияет показатель маржинального объема продаж, который принес менеджер, и плановые показатели, как по приросту новых клиентов, так и плановые показатели по объему. Эти все показатели в целом примерно по одной третьей составляют заработную плату менеджера. Кризисные явления на саму систему у нас никак не повлияли, но в 2008 г. в кризис мы вошли с достаточно большими складскими запасами, которые были приобретены дорого. Естественно, вставал вопрос: менеджеру неинтересно будет продавать продукцию со склада, так как она вся продавалась в убыток. Компанией было принято решение зафиксировать по всем позициям, которые были на складе, для менеджеров определенную среднюю маржу и оставить ту систему оплаты, которая была. На обновление всего склада с учетом того, что было резкое падение объемов продаж, у нас ушло порядка 6 месяцев, после чего заработала обычная система оплаты. Поэтому ничего, слишком необычного, мы не выдумывали. В то же время у нас есть градация. Например, у специалиста по продажам одна мотивация, у менеджера по продажам – другая, у ведущего менеджера – третья. Чтобы из менеджера стать ведущим менеджером, у нас проходит аттестация, где присутствуют руководители всех департаментов, и претендент должен подготовиться по определенной методичке, чтобы пройти данную аттестацию. И чтобы менеджера допустили к этой аттестации, естественно, необходимо достичь определенных стабильных показателей – и объемных, и маржинальных.

Если говорить о том, как рассчитывается премирование за маржинальную прибыль, которую компания получила в период резкого роста цен, то, безусловно, этот момент наиболее сложен в расчете заработной платы. Для этого в договоре со всеми сотрудниками, которые на такой системе оплаты находятся, есть у нас пункт, что в случае изменения рыночной цены вводится поправочный коэффициент, исходя из тех средних остатков, которые есть. То есть рассчитывается поправочный коэффициент. Т.е. ситуация зеркальная той, о которой я уже говорил раньше, когда в период кризиса мы снижали уровень маржи.

То есть мы гарантируем сотрудникам, что в случае понижения цены, на которое они не могут повлиять, мы зафиксируем их маржинальный доход, но при этом мы считаем, что это дестимулирует менеджера, если он будет жить только за счет поднятия цены. Поэтому однозначно вводится поправочный коэффициент.

К вопросу о стимулировании менеджеров продавать неликвиды, залежалую или малоходовую продукцию, то здесь также есть объемный коэффициент: при минимальной рентабельности менеджер получает определенное количество рублей с тонны проданной продукции. Это составляет порядка 20% его заработной платы.

В итоге есть плавающий оклад, на который влияет объем продаж. Т.е. чем больше продает менеджер, тем выше оклад. Есть объемная составляющая и маржинальная составляющая. В целом на общую систему зарплаты влияет еще один показатель - коэффициент. И случае, если товар неликвидный, либо он низкорентабельный для продажи менеджером, то по этой группе товаров вводится увеличенная мотивация за тонну проданной продукции.

Считаю систему в компании оптимальной, потому что тоже разделяю мысль, что менеджер должен уметь рассчитать свою зарплату. Идеальная система – это когда менеджер, выписывая накладную, видит, сколько он получит заработной платы при продаже. К сожалению, мы пока технологически не можем добиться такого варианта, но я думаю, что каждому человеку было бы интересно, если бы, выписывая счет, он видел, сколько, в случае оплаты этого счета, он получит денег. Это была бы лучшая мотивация для него принимать те или иные решения, биться за клиента или нет. Технологически это сложно, так как в сезон продажи идут очень быстро. Металл часто продается «с колес», поэтому программистам тяжело сделать какую-то систему «слежения» за продажами в такой период. Но мы к этому идем. Касательно обучения. У нас в компании крайне низкая текучка кадров, и изменение состава менеджеров идет в основном в сторону увеличения. Но каждый следующий менеджер берётся только в том случае, если управление продаж, в которое он принимается, выросло по объемам настолько, что идет практически максимальная загрузка. Соответственно, в этом управлении есть «продвинутые» специалисты, есть руководитель управления, которые и занимаются обучением. При этом специальную службу по обучению менеджеров мы не создаем. Но периодически пользуемся аутсорсингом, где проходят обучение в основном руководящие кадры, которые уже в дальнейшем передают свой опыт.

Мы сейчас проводим только прямые опросы. И считаем это некоторым системным подходом в текущем периоде. Если раньше, до 2008 г., мы заказывали какие-то специальные исследования, приглашали консалтинговые компании, то сейчас мы этого не делаем.

Что, кроме интуиции, помогает принять решение? Интуиция – штука хорошая, но она помогает только почувствовать направление. А принять решение помогает, безусловно, работа команды и очень плотное взаимодействие экспертов. И вот над созданием команды мы работали годами, и до сих пор работаем. Это взаимодействие в итоге и определяет принимаемое решение.

У нас в Торговом доме ситуация похожая. По тем услуги, которые мы сегодня оказываем (порезка и размотка листового проката, размотка бунтов в Щелково), мы примерно такие же методы исследования используем – изучение реализованного спроса путем опроса, анкетирования и т.п. Также используем метод экспертных оценок.

Мы действуем аналогично. Также добавлю, что тратить деньги на исследования рынка, который, по большому счету, находится в зачаточном состоянии, дело неблагодарное. Можно заплатить уйму денег, но ответ на вопрос, нужны ли этому количеству предприятий услуги поставки полуфабрикатов, в большинстве случаев будет «Нет, ничего не надо, у нас все нормально».

Поэтому только индивидуальная работа сбытовых служб и переговоры о том, как, в какой степени и с какой глубиной переработки, с каким ценообразованием нужен металл, дает наиболее верный результат.

Хотя, наверно, какие-то общие тенденции, если говорить о маркетинговом анализе, небесполезно просматривать. Однако, когда нам говорят «Как можно вкладывать деньги, не проведя исследование Мак Кинзи или еще что-нибудь подобное?», мы можем ответить, что такой опыт имеем, платили немалые деньги, и на выходе получали совсем не то, что ожидали. Например, что можно вообще металлоперерабатывающей деятельностью не заниматься.

У нас есть колл-центр, в котором работает порядка 50 сотрудников с 7 утра и до 10 вечера. В день они принимают примерно 3,5-4 тыс. звонков. Поэтому я считаю, что это рынок, который мы знаем. Соответственно, неудовлетворенный спрос – это дорогая информация, мы ее собираем и анализируем.

Конкретно по сервисным услугам, как расширять? Решение принимается таким образом: у нас есть один цех лентопильных станков, который сегодня работает в одну смену и только иногда в две (когда получаем крупный заказ), поэтому смысла расширять его нет. Мы никогда не переходили по нему на трехсменную работу. Идет реальное увеличение сервисных услуг, но сегодня наша жизнь зависит от энергии руководителей. Конечно, будущее – за сервисными услугами, весь мир так живет, но если вы придете с улицы, вам скажут: «Спасибо, не надо». Потому что никто не уверен, какого качества услуги вы предоставите. Только авторитет компании, авторитет руководителя, какие-нибудь личные связи и контакты сыграют роль. Потому что мы также должны быть уверены в партнере, который заказывает услуги. Иначе мы поставим оборудование, а он скажет: «Спасибо, ребята, я передумал, мне это надо в 10 раз меньше или вообще не надо». Есть случаи, когда мы под какого-то одного партнера, под один конкретный завод, который говорит: «Да, мне выгоднее обрабатывать на стороне», ставим конкретное оборудование. А так какие-то исследования заказывать, особенно иностранцам или еще кому-то – что они знают о нашей жизни? Что они напишут?

Поддержу общее мнение, что пользоваться какими-то исследованиями, которые заказаны на стороне, нецелесообразно. Мы поддерживаем эту точку зрения и ориентируемся в основном на общение с клиентом, что он хочет, и что в принципе он ожидает от своего производства, можем ли мы какими-то своими услугами ему помочь в том, чтобы ему работалось легче, или продукция, которую он в итоге выпускает, из-за наших услуг была бы дешевле.

Что касается профильной продукции, пока наши успехи минимальны. Большинство клиентов придерживается принципа «плохенькое, но свое». Сложно убедить клиентов использовать даже какие-то простейшие услуги. Клиенту почему-то кажется, что, начиная приобретать у нас любую услугу, он становится заложником нашей компании, что вдруг мы ему монопольно повысим цену или сделаем еще какие-то действия, которые пошатнут его независимость. Каждый клиент зачастую в данном случае руководствуется не принципами экономики даже, а принципами политики: «Буду резать сам, буду гнуть сам. Да, у меня старое оборудование, но зато у меня есть люди, их тоже надо кормить». Это беда крупных наших производителей, до которых мы пытаемся точно так же достучаться и сказать: «Зачем держать лишних людей, зачем держать целые парки оборудования временно?»

Но при этом слышим ответ: «А как же? А вдруг вы мне это не сделаете, а я сам не смогу, у меня уже людей не будет? Поэтому я лучше им вовремя зарплату платить не буду, но, тем не менее, буду держать площади, занятые старым оборудованием, или буду людям недоплачивать, но при этом все будет свое». Поэтому успехи с точки зрения, в частности, машиностроения очень печальны.

Мы пошли немножко по другому пути: мы пытаемся, благодаря тем металлообрабатывающим производствам, которые у нас есть (в частности, у нас есть 200 прессов для штамповки), через конечный продукт, который у нас идет независимо от металлоторговли, выйти на какие-то операции, которые могли бы быть полезны нашему потребителю. У нас есть свои инструментальные цеха. И здесь уже есть первые успехи: мы пытаемся помочь клиентам сделать инструмент.

Т.е. мы идем таким путем, чтобы эти услуги шли дополнительно к тем основным продуктам, которые мы сами делаем из металла.

У компании Брок-Инвест-Сервис сейчас 13 офисов продаж. Свое региональное развитие мы начали 3,5-4 года назад. Но мы не пошли по принципу организации складов и всего хозяйства с нуля, в силу того, что это нерентабельно, «трещит по швам» экономика этих узловых точек.

В итоге что мы сделали? Будучи представленными в ЦФО материнским складом, в п.Октябрьский, и работая достаточно долго, практически всю свою металлоторговую жизнь, над логистикой - транспортной и складской, мы в итоге перешли в регионе на модель офисов продаж. Поэтому не надо ехать из Королева в Москву, на материнский склад, если в 8 или в 7 утра следующего дня весь твой заказ уже будет у тебя на объекте.

В офисе продаж работает два-три сотрудника, это достаточно небольшое помещение, пропорциональное сотрудникам количество столов, компьютеры с установленной системой АСУ, которая доступна всему персоналу и везде. Поэтому любой менеджер работает онлайн с общим материнским складом.

Понятно, что оптимизированы транспортные потоки, все заказы, которые надо вести в данном направлении, просчитываются. Понятно, что подхватываются и делаются так называемые обратные рейсы, чтобы они не были пустыми. Это обязательное условие, иначе наш автотранспорт, выделенный в отдельное подразделение, не будет прибыльным.

Радиус действия наших автодоставок – около 400 км. Но мы продолжаем искать и расширять взаимодействие с группами клиентов, чтобы увеличивать количество заказов, оправляемых машиной в каком-либо одном направлении. Т.е. мы стараемся создавать системы маршрутизации не только между городами, но и еще внутри городов.

Дополнительно сейчас нашей доставкой закрывается Санкт-Петербург. Это позволяет и логистика, и то, что питерский рынок сейчас несколько ассортиментно пустоват. Также эти поставки нам позволяет поддерживать еще и открытый недавно питерский офис продаж Брок-Инвест-Сервиса.

У нас был опыт открытия двух складов, но в отличие от коллег он для нас оказался печальным. Проект получился достаточно затратным, поэтому мы закрыли оба склада и перешли в формат офиса. В ЦФО количество офисов мы будем расширять. Но будем делать это достаточно спокойно, чтобы успевать управлять этим бизнесом.

На данном этапе географическое расширение сети Торгового дома ММК мы закончили. Сегодня мы имеем 27 обособленных подразделений плюс офис продаж в Белоруссии. Если посмотреть по карте, то компания сейчас присутствует практически во всех металлоемких городах, поэтому расширять сеть, конечно, уже нет смысла.

Далее мы будем развиваться качественно. Мы будем готовить программу развития ТД ММК, разрабатывать и утверждать перед руководством ММК.

По поводу краткосрочных планов. На ближайшее время, комбинат поставил задачу увеличить реализацию магнитогорского продукта до 200 тыс. т в месяц, из которых 60-80 тыс. т должны продаваться со склада.

Аналогично. Инпром также имеет 27 подразделений, и дальнейшую региональную экспансию мы не видим смысла сейчас проводить в силу того, что CAPEX у нас лимитирован. Мы намерены увеличивать загрузку своих мощностей – благо, что их хватает, а компания может обрабатывать более миллиона т стали в год. Поэтому именно сфере услуг с высокой добавленной стоимостью мы посвятим свое ближайшее время.

Наш бизнес обслуживает экономику, и все наши планы тесно связаны с экономическим развитием страны, особенно с политикой, которую проводит Центральный банк. В частности, при снижении ставок банком становится рентабельным иметь складские запасы не только в особо металлоемких регионах, где продажи идут на ура, но и в тех регионах, где оборачиваемость металла более низкая. Поэтому сегодня мы видим возможность наконец-то начать наполнять полноценно те площадки, которые используются неэффективно.

Ну, и конечно, никогда никто не собирается складывать оружие. Поэтому если поступают интересные предложения с рынка, они внимательно рассматриваются. Наш бизнес – это торговля, где очень много зависит от личных качеств продавца. Если мы находим в данном регионе сильную команду, мы ведем с ней переговоры. И если договариваемся, то в этом регионе мы начинаем успешный бизнес.

У нашей компании есть стратегия регионального развития. Мы планируем охватить порядка восьми регионов. На данный момент у нас есть филиалы, которые действуют в 6 регионах. Поэтому в ближайшее время мы подбираем кадры, готовимся финансово, для того чтобы продолжить географическое развитие. И я думаю, что в следующем году у нас добавится 2 филиала, и далее мы будем расти качественно в тех регионах, которые есть. Этот и прошлый годы у нас были периодом бурного роста, поэтому следующий год будет временем качественных изменений.

У нашей компании есть завод металлоконструкций, расположенный рядом с Ростовом-на-Дону. Ситуация на заводе весьма благополучная, объем заказов просматривается на 4 месяца вперед. Сейчас в месяц мы производим примерно 800 т металлоконструкций и намерены развивать это направление.

Я хочу сказать, что производство металлоконструкций в западной терминологии – это металлосервисная деятельность. Учитывая то, что у нас мощная заготовительная база и огромный парк станков, мы можем производить металлоконструкции разного формата, сложности и тривиальности.

По идее, рассматривая этапы переработки металла, если мы говорим о производстве полуфабриката, то, в конечном счете, полуфабрикат должен быть сварен. Т.е. сварка является некой финишной услугой, которая требуется клиенту. Поэтому мы сейчас развиваем это направление и в перспективе имеем желание создать один из крупнейших сварочных концернов в стране. Т.е. концерн по части производства сварных работ, а также по поставкам полуфабрикатов и всей добавленной стоимости, которую можно в этом плане получить.

У нас есть завод металлоконструкций в Новосибирске, который мы построили в 2008 г., а пустили его практически в кризис – в апреле-мае 2009 г. Там установлено современное оборудование, и предприятие практически ничем не отличается от западных аналогов. Сейчас на заводе работает порядка 80 человек и производит около 1 500 т металлоконструкций в месяц. Почему металлоторговцы делают металлоконструкции? Да просто потому, что заказов очень мало. Когда мы получаем заказ, наша прибыль мизерная. Добавляя небольшую маржу, с которой мы поставляем металл, немного экономим на закупках, и получается, что более-менее концы с концами сходятся, и даже проглядывается окупаемость проекта. Еще помогает то, что банковские проценты все-таки снижаются. Хотя даже этот проект, при банковских ставках в 18% годовых, был не окупаем. Но Виталий Владимирович Пинчук, руководитель этого проекта, показал себя человеком, который может организовывать эффективное и современное производство. И в общем-то, дела там идут неплохо. Т.е. все зависит от личности руководителя. Если есть человек, есть команда, то и будут заказы, будет работа и прибыль. Хотя конкуренция очень жесткая, а после кризиса она стала еще жестче.

В западной терминологии понятия «завод металлоконструкций», по большому счету, нет. Если ты хочешь увидеть крупное производство стальных конструкций, то можно посетить металлоцентры компании ArcelorMittal или Klockner, и ты увидишь сервисный металлоцентр, где стоит оборудование. Также там есть и склад металла, то есть можно купить металл в необработанном виде, а можно получить какой-то полуфабрикат. Здесь же стоит линия сварки балки, дробеметной очистки, различное специализированное оборудование для производства каких-то конструкций разного формата. В этом представлении сервисный центр оказывает полный комплекс услуг. Еще раз отмечу, что сварка – это одна из сервисных услуг. Поэтому я бы не проводил здесь такой жесткой грани между СМЦ и ЗМК.

Если говорить о каких-то советах, то, так как сварочный бизнес и производство металлоконструкций – это бизнес со своими особенностями, хитростями и сложностями, непростой бизнес, построенный на сильной конструкторской службе, на технологии сварки и специалистах, каждый предприниматель должен сам выбирать свое направление.

Опять-таки, даже притом, что такой спрос есть, потому что в действительности на рынке полно гаражных кооперативов, где на коленках делают конструкции, победить эту «гаражную массу» невозможно.

Мы с этим сталкивались, когда в свое время попытались оказывать услуги населению. Но мы поняли, что по себестоимости и по стоимости оказываемых услуг мы до частника не дотянемся. Поэтому мы и не ориентируемся на этот спрос, мы работаем с крупными промышленными предприятиями и проектами, начиная от реконструкции Большого театра и заканчивая строительством нефтеперерабатывающих заводов, каких-то терминалов, платформ и т.д. То есть в мощных, масштабных проектах мы можем принять участие своим оборудованием, производством, компетенцией.

Мы в Брок-Инвест-Сервисе не классифицируем деятельность на СМЦ и ЗМК. Несколько лет назад мы начали говорить о центре дистрибуции и сервиса стали, и выбрали для своего развитию такую форму. Сейчас мы продолжаем этой идеи придерживаться. Сказать, что мы представляем собой сервисный металлоцентр, наверно, нельзя. Заводом металлоконструкций мы тоже не являемся. Но, тем не менее, делая простую металлообработку, ряд заготовительных операций, пусть они и простые и не требуют высокой точности, но они достаточно массовые. Поэтому это выгодные для нас операции.

Что касается сложной металлообработки, то здесь мы в рамках своего меткомплекса выделили цех и поставили оборудование по продольно-поперечной резке. Но это все равно пока не сервисный металлоцентр. К сожалению, до кризиса мы планировали более глобальный проект, рассчитывая осуществлять выпуск некой готовой продукции, вплоть до покраски.

Что можно посоветовать тем, кто еще думает о расширении номенклатуры и диверсификации собственного бизнеса? Во-первых, это очень полезное дело, и тут надо сказать спасибо Игорю Васильевичу, который продвигает сервисные услуги на рынке. Дело полезное. Почему? Прав Алексей Николаевич, когда говорит о том, что клиенту нужно доказать, что он может до 30% загрузки собственного производства убрать, не наносить ущерб собственному бизнесу и заказать на стороне. И чем нас будет больше, совершенно очевидно, тем меньше у потребителя будет зависимость от одного поставщика услуг. Рынок будет цивилизованным и живым. И, конечно, над этим надо трудиться.

Не первый раз уже слышу, что приходится убеждать клиента, что мощности, загруженные на 30%, лучше загрузить у нас. Но у нас есть коренное отличие от европейских сервисных металлоцентров. Состоит оно в чем? У нас СМЦ создаются стихийно. Захотела какая-то компания открыть металлобазу или склад металла, и он открывается. В России нет культуры и плотных устоявшихся партнерских отношений между клиентом и поставщиком.

При этом у нас плановая наценка, которую мы зарабатываем, торгуя металлом, – 6-7%, максимум 10%. Бывает, что и в минус торгуем. За рубежом же плановая наценка – 25%. Только когда рынок, наш потребитель будет готов платить за эту сервисную услугу, только тогда и будет развиваться сервис.

Второе. У нас в стране крайне низкое потребление нержавеющих сталей. За рубежом многие услуги крутятся вокруг обработки нержавейки – это дорогой продукт, поэтому отношение к этому металлу очень бережное, и никто не купит лишнего. У нас в России, к сожалению, сегодня потребление нержавеющих сталей в 100 раз ниже, чем в Китае. Хотя населения по сравнению с Китаем у нас меньше всего в 10 раз. То есть на одного бедного китайца, который получает зарплату в разы меньше, чем россиянин, потребляется нержавейки в 10 раз больше.

Когда эта ситуация будет меняться, тогда и сервис будет развиваться. Для этого нужно поддерживать промышленность, и не надо ей «впаривать» всеми правдами и неправдами в два раза дороже те же самые нержавеющие трубы.

Приведу пример. Металлсервис приобрел в Италии автомашину тонких сварных нержавеющих труб, которая стоила 69 тыс. евро. Транспорт обошелся в 7-8 тыс. евро. Затем идет пошлина 15% на металл, включая транспортную доставку, затем НДС. Поэтому входная цена машины получилась 114 тыс. евро. И даже добавив свою наценку, мы продавали эту продукцию дешевле российского производителя примерно на 15%.

Какие могут быть действия? Давайте еще пошлину подымем, и вообще тогда не будет потребителей нержавеющей стали, они умрут. Кондиционеры у нас в стране уже никто не выпускает. Только лишь какие-то точечные, уникальные вещи.

Почему это происходит? Почему медная трубка стоит космические деньги? Сегодня купить и привезти из Германии качественную медную трубку по цене стоит так же, как закупить у российского производителя, а качество – небо и земля.

Разница между СМЦ и ЗМК, конечно, есть, и она принципиальная. Потому что завод металлоконструкций производит конечную продукцию, готовые изделия, какие-либо модули и др. А СМЦ продают заготовки, может быть для того же модуля.

У завода металлоконструкций есть выставочный стол. У нас в Новосибирске его длина – 180 м, а перепад плоскости не более 1 мм. Поэтому мы можем построить и выкладывать очень большие конструкции.

В то же время, когда рядом находится металлобаза, которая пытается стать СМЦ, то, конечно, если нам надо резать круги или что-то «пошинковать», мы не будем грузить металл в машину и привозить его на ЗМК, где есть необходимое оборудование. Только если это большое количество, которое измеряется десятками тонн, будем этот металл перерабатывать на ЗМК. Просто дешевле резать на месте, чем везти на завод металлоконструкций. В итоге получается, что потребители этих услуг различны.

На сегодня оказание услуг металлообработки приносит третью часть от общего дохода, и эта доля возрастает. По объему оказываемых услуг мы уже превысили докризисный уровень. Загрузка растет, и то, о чем мы сейчас говорим о сложностях в продвижении услуг и поставках стальных полуфабрикатов с разной глубиной переработки – это проходящий период.

Я считаю, что чем больше компаний приходит на этот рынок, чем быстрее формируется этот рынок, тем комфортнее чувствует себя конечный потребитель. Даже обработка, скажем так, мозгов ключевых фигур на предприятиях происходит легче, если это сообща делают все участники рынка.

Что касается взгляда на пути развития и диверсификации, то у каждой компании своя судьба, и видов услуг металлообработки очень много, и отрасли, соответственно, разные: строительство, машиностроение и др. Поэтому если анализировать локальный спрос и видеть этот рынок, анализировать еще эту относительно слабую конкуренцию, то здесь перспективы огромные. Я думаю, что с большей стабилизацией ситуации в стране, в экономике компании будут активно этим заниматься.

Игорь Васильевич практически все сказал. Тем не менее, еще раз отмечу динамику. Последние три года металлообработка в части простых заготовительных операций росла. Более того, мы заметили тенденцию, что сегодня клиента уже не столько надо убеждать, сколько обсуждать с ним какие-то детали. Потому что среди наших клиентов (а это чуть менее 10 тыс. активных клиентов в год), через опросы мы нашли в итоге потребителей переработанного металла. Где-то сменились собственники, пришли более продвинутые потребители, пришли те, кто понял, что лучше иногда и уволить работников, очистить цех и разместить заказы на имеющихся предприятиях, у которых есть вполне приличная репутация.

В качестве примера могу сказать, что если объемы продаваемого металла по факту в 2009 г. у нашей компании упали на 35%, то объемы металлообработки выросли. То есть ее динамика была поступательной, ничего не поменялось и сейчас. Правда, это не огромные цифры – порядка 5-8% от продаваемого объема в тоннах мы обязательно пропускаем через какие-то операции. Если рассчитывать в рублях, то при продажах примерно на 850 млн.руб. в месяц, выручка от металлообработки сейчас приносит маржи примерно 50 млн.руб. в год.

Поскольку этот проект у нас, как я сказал, реализуется больше трех лет, почти четыре – он еще не окупил себя. Но в будущем году он уже должен давать прибыль.

Как уже отмечалось, формирование торговой сети находится уже на стадии завершения – 27 филиалов плюс Белоруссия. На сегодняшний день отлаживаем существующие бизнес-процессы, внутренние коммуникации. Кроме того, Торговый дом сейчас ведет работу, так сказать, «по прочей продукции»: создано свое подразделение по ломозаготовке с площадками. Плюс идет 100%-ная реализация продукции Магнитогорского цементного завода. Как только все эти процессы будут налажены, мы перейдем ко второму этапу.

Второй этап мы параллельно сейчас прорабатываем, продумываем, изучаем опыт коллег, делаем свои оценки. Естественно, он будет направлен на увеличение объемов продаж качественно.

Нет, не планируем.

Не планируем

Для широкой публики размещать информацию мы не будем, хотя для постоянных и надежных партнеров Торгового дома мы эту информацию предоставляем.

На сайте mc.ru у нас представлены остатки по трем московским площадкам. Единственное, что несколько лет назад, когда мы показывали остатки с точностью до тонны, были некоторые товарищи, создававшие роботов, которые заходили на сайт, повышая нам посещаемость, исследовали движение остатков, исследовали, как идет бизнес Металлсервиса, успешно или неуспешно, что завозить, а что не стоит. Тогда мы стали писать остаток "больше вагона" или "больше 10 т" для круга из специальной стали. Если металла мало, то пишем: "меньше 4 т". Для покупки металла этой информации достаточно.

Мы не планируем показывать остатки. Кроме того, у компании структура такова, что есть транзитные склады, которые действуют для нескольких филиалов, поэтому даже технически это будет несколько сложно.

Специализация на легких стальных конструкциях – это потенциально перспективный сектор в силу того, что клиент старается экономить на себестоимости строительства за счет более облегченной конструкции. Мы эту тему изучаем, развиваем, но пока в большем объеме мы специализируемся на сфере нестандартных металлоконструкций для промышленности.

Я расскажу на примере Инпрома, как изменяется процесс найма менеджеров и их обучение. Безусловно, продавать металл и продавать услугу нужно по-разному поскольку нужно уметь грамотно объяснить клиенту суть услуги, понимать, чем отличается тот или иной станок и т.д. Мы берем на работу людей с инженерным, техническим образованием, проводим их, они должны знать возможности оборудования, уметь читать чертежи. И в переговорах с производственной службой нужно грамотно, четко объяснять, что ты можешь, какого качества обработка может быть, какой полуфабрикат в итоге должен получиться.

Если говорить о мотивации, то она ничем не отличатся от мотивации в металлоторговле. Процент, который мы платим от дохода, в металлообработке выше. Я имею в виду, он одинаковый, но доход больше за счет стоимости. Тут специфика такова, что можно долго запрягать, и заказ может долго согласовываться, но когда он выстреливает, получается очень хорошая маржа, и многие наши менеджеры, как говорится, «расчухали» эту тему. Они понимают теперь, что можно продать 500 тонн арматуры и заработать чуть-чуть, а можно продать 10 тонн каких-то полуфабрикатов, где наценка может быть огромна. При этом конкуренция здесь ниже, нет индикатива по цене, и рентабельность может составлять и 200%, и 500%, и 1000%. Когда ты поставляешь какое-то изделие, обработанное на каких-то станках, рентабельность может быть просто фантастическая.

Поэтому технически грамотные менеджеры занимаются этим направлением. Мы никого не напрягаем в этом смысле: кто хочет больше в металлообработке специализироваться, а кто-то в металлоторговле. Хотя в последнее время с учетом того, что мощности крупные, а мы переходим на 3-хсменную работу в отдельных городах, мы начали набирать людей с продуктовой направленностью, то есть менеджеров по металлообработке, где люди приходят и занимаются только этим направлением.

В отличие от Инпрома, у нас в компании сейчас продвижением услуг по металлообработке занимаются те же менеджеры, что и продающие металлопрокат. Но есть подразделение по металлообработке, которое в особо сложных случаях поддерживает усилия наших менеджеров. Благодаря внутреннему обучению мы подтянули знания менеджеров до необходимого уровня, дали инструмент в виде АСУ, который упростил прием заявок – сегодня 90% заказов мы обрабатываем в течение часа.

Но есть и объективно сложные заказы, которые попадают к специалистам, их обязательно рассматривают технологи, производственники, и на ответ по такой заявке могут уйти уже сутки или двое. Но ради качества конечного продукта это приходится делать.

У нас нет такого подхода, что за услугу надо доплатить. Мы считаем, услуга – это, в первую очередь, поставка нашей продукции, порезанной или нет, неважно. Наши менеджеры, как правило, имеют свои наработанные связи с клиентами, и за конечный объем имеют повышенный коэффициент премирования. Если конкретному клиенту нужна резка, значит, она будет сделана. Но поскольку труд по резке ложится на плечи рабочего персонала, они за эту резку и получают деньги.

Действительно, в России есть уникальная особенность развития торговли металлопрокатом. Это низкая наценка сервисных центров и высочайшая конкуренция. В период кризиса количество игроков на рынке сократилось, но и денег стало меньше, поэтому наценка пока что не выросла. И вряд ли она вырастет. Например, если взять нашу Карачаровскую металлобазу, флагман Металлсервиса, то в радиусе 5 км находится дополнительно больше десятка металлоторговцев. Пока это будет продолжаться, наценки будут оставаться низкими. И строгость проекта на стройке такова, что зачастую порежут и привезут, а не попали в размер. Поэтому режут по месту, на стройке размеры «гуляют» плюс-минус 5см. Поэтому имеет значение общая культура производства. Если мы будем точны, как немцы, тогда да, можно резать, привозить готовые конструкции.

Я добавлю, что опыт западных компаний всегда нужно смотреть и анализировать. Я бы сказал, что, учитывая нашу российскую ментальность, мы более повторяем опыт развитых экономик Европы и Америки, рынок у нас во многом похож и будет приближаться к рынку развитых стран. Что касается сервисного обслуживания, то наш спектр сервисов еще достаточно незначительный. И то же самое могу сказать и про нас: при всем разнообразии услуг металлообработки нам есть, над чем работать: над качеством, над сроками еще многие годы.

Мы оцениваем, что уровень сервиса на рынке сегодня достаточно низкий. И сегодня не только играет роль усилия поставщика услуг по продвижению, но и желание клиента получать услугу. Если взять любую крупную строительную площадку, то строители охотнее используют там дешевую рабочую силу и режут ту же арматуру, бунты в размер на месте. Чем плохо нарезать в размер и привезти? Надо менять ментальность потребителей и клиентов. И, кроме того, если раньше строители позволяли, вырыв котлован, собрать деньги за все этажи, то теперь это ограничено, и они вынуждены прибегать к дополнительным средствам и оплачивать поставщикам. Я думаю, что это их немного стимулирует на использование услуг.

Наверное, это уже неактуально. Все в 2009 г. поняли, что такие планы бурного развития могут печально закончиться. По большому счету, это и не надо, потому что даже если эффект достигает масштабов, в частности, на российском рынке не может трансформировать лучшие цены. Это ограниченная величина. Поэтому, наверное, да, эта «эра» закончилась.

Спасибо за вопрос. Я думаю, что специфика в трубной продукции в том, что она является во многом уже конечным продуктом, это более высокий передел, нежели плоский прокат. Поэтому и количество конечных продуктов, которые можно из него сделать, меньше. Трубу мы разделяем на круглое сечение и профильное. По профильной трубе актуальна резка, которая идет в размер под углом, так как основное применение – это металлоконструкции. Поэтому в данном продукте развитие сервиса вполне актуально, и будет развиваться практически у всех трейдеров. Что касается труб круглого сечения, вопрос более сложный. Только ряд потребителей, в большей степени машиностроение, требует трубы с дополнительными серьезными доработками. Мы рассматривали несколько вариантов развития сервиса. Это хонингование – достижение высокой точности и гладкости поверхности. Но пока очень немногие клиенты заинтересованы даже обсуждать этот вопрос, так как их устраивают либо свои мощности, свое качество, свои цеха, либо не видят развития, а мы не видим сейчас развития серьезного машиностроения, чтобы предлагать такие услуги массово, нет глобального спроса.

На мой взгляд, это фактически политика производителей-металлургов. Сегодня металлоторговцы видят разницу в цене, купив рулон или рубленный лист. И рубится лист в большинстве своем не под клиента, не под конкретный какой-то размер, а просто в типовой размер 1250х2500. И получается такая услуга. Этим занимается большинство, так называемых, сервисных металлоцентров, которые покупают рулоны и рубят их у себя.

То же относительно арматуры. Те же Нижние Серьги говорят: «Ребята, я вам дам арматуры в бунтах, сколько хотите, а рубленой в сезон очень мало», потому что им нужны почти такие же площади для рубки, как и для производства. Сливки снимаются на производстве, а на рубке могут зарабатывать трейдеры.

В трубах это есть только в нержавейке. Очень большой рынок – это производство нержавеющих перил. Гнуть, резать, черные столбы оборачивать нержавейкой – это очень востребованные услуги и очень дорого стоят: зачастую столько же, сколько сама нержавейка, из которой это делается.

Учитывая позицию нашей компании, ассортиментную и маркетинговую, а это 1,5 тыс. с расширением до 3 тыс. позиций, видимо, рядом с микро-миллами надо еще построить каких-нибудь производителей - микро-трубный заводик, например, еще какой-то и делать такие конгломераты.

Безусловно, конкуренция будет возрастать, но еще раз подчеркну, позиция нашей компании – это продуктовый ритейл. Если микро-миллы будут этим заниматься при производстве от 500 тыс. до 1 млн т, то в ближайшие 20 лет они обанкротятся. Потому что это отдельный хлеб, это другой бизнес. В этом смысле мы понимаем, что конкуренция будет, но будет ли она в нашей рыночной нише, это большой вопрос.

Действительно, сегодня есть много проектов по строительству мини-заводов по производству арматуры и фасона. Мы интересовались этим вопросом и насчитали порядка 12 проектов, которые в случае реализации увеличат общий объем производства к 2013 г. на 6,5 млн т проката в год. Эти проекты ограничены только сортовым прокатом, а потребитель сегодня берет всю линейку, что есть в наличии на складах. И это наше конкурентное преимущество. Скорее всего, все эти заводы будут испытывать сырьевую конкуренцию, поскольку они работают либо на ломе, либо покупают у крупных комбинатов заготовку. При таком высоком уровне конкуренции крупные комбинаты, скорее всего, не будут продавать заготовку, а постараются производить продукцию более высокого передела, в том числе арматуру и фасон сами. Чтобы избежать, в результате этой конкуренции, нехватки лома, крупные российские производители формируют собственные ломозаготовочные подразделения. В том числе и наша компания.

Добавлю, что мини-миллы и СМЦ – это разные виды бизнеса. Если эти проекты будут реализовываться, мы не видим в этом никакой угрозы для себя и понимаем, что сервисная деятельность для мини-милла это абсолютно иной бизнес, которым ему было бы глупо заниматься.

Мы только рады будем, если будет больше производителей. Тем легче нам будет поддерживать ассортимент, причем даже торговым домам металлургических комбинатов, таким как присутствующий здесь Торговый дом ММК, который также иногда покупает и в Ярцево, и в Ревякино. Эти предприятия хороши тем, что у них можно взять и 20 т, и 100 т, и в середине месяца, не надо брать за месяц вперед, угадывать с объемами и т.д. Это так называемая подсортировка. Единственное, мы переживаем, что им будет не хватать металлолома. В связи с тем, что промышленность и строительство в кризис совсем плохо работали, металлолома стало меньше, ушел «советский» лом, «военный» лом и пр. В итоге такие заводы будут строиться в тех местах, где металлолома больше. В целом же это только даст опору нашему бизнесу. Главное у нас - ассортимент и возможность загрузить до 40 позиций в кузов одного автомобиля. А для этого надо иметь тысячи позиций.

Относительно тяжелого финансового положения спрошу: а у кого оно было легким или шоколадным в прошлом году? Я не знаю компании, которая бы в нашем секторе не заработала убытки. Плюс к этому у Инпрома была мощная инвестиционная программа, одна из крупнейших в металлосервисной отрасли, и мы были нагружены долгами. Я считаю, что компания достойно вышла из этой ситуации!

Про фактор младенчества рынка металлосервисных услуг: безусловно, этот рынок еще слабо развит. И то, что мы в период 2009 г. имели низкую загрузку мощностей, ни для кого не было секретом, потому что строители и машиностроители в этот период пытались загрузить свои мощности, пытались какими-то своими силами выйти из ситуации. Был провал в металлообработке, и объем услуг к докризисному упал у нас в 2 раза. При этом он как упал в 2 раза, так потом и поднялся более чем в 2 раза, поэтому никакого драматизма я в этом не вижу и оптимистично смотрю вперед.

Конечно, улучшать работу можно до бесконечности. Замечательно, что после перестройки появился ряд металлоторговых компаний, которые потихоньку сбили спесь с госснабовских компаний, которые считали, что кроме них никого на свете нет, и никто ничего не умеет делать. Поэтому мы стали тогда активнее работать. Если бы этого не было, и если бы Металлсервис образца 15-тилетней давности столкнулся с торговыми домами металлургических комбинатов (за которыми - мощные финансовые ресурсы, а весь персонал имеет западное образование) сегодня, то я думаю, это была бы просто катастрофа. Т.е. конкурентная среда – это вещь, без которой ни одна компания не выживет. О конкретных шагах по совершенствованию сервиса. К примеру, возьмем доставку: как правило, мы осуществляем ее на следующий день. Поставка металла в день обращения – это уникальная для нас услуга, только для какого-нибудь VIP-клиента. Обычно же машина загрузка машины происходит ночью и не мешает клиентам. Что в этом отношении мы сделали принципиального? Серьезным шагом для нашей компании, который увеличил количество клиентов, стала покупка железнодорожных путей. Теперь мы имеем собственные депо и собственные паровозы. Следующий естественный шаг – это иметь собственную независимую транспортную компанию. Мы уже столкнулись с тем, что за переадресовку украинского металла, растаможенного на станции Рязанская или на станции Пролетарская надо заплатить столько же, сколько от границы Украины до этих станций. Поэтому и задумались о том, что надо иметь либо дружественную независимую транспортную компанию, либо создавать свою. Также мы стараемся сократить время пребывания автомашин клиентов на наших металлобазах. Сегодня мы выставили директорам складов требование, чтобы машины не пребывали на складе больше 3 часов и сейчас стараемся придерживаться этого норматива.

Раньше мы проводили анкетирование покупателей, но всегда есть личный контакт и очень большая связь менеджера с клиентом.

Мы знаем о своих слабых местах. Как правило, жалобы клиентов случаются одновременно от всех, особенно в сезонные месяцы, когда идет перегрузка по складам. Когда у нас одновременно приходит огромное количество вагонов и в то же время надо производить отгрузку, и так как компания не обладает единым большим складским комплексом, тогда и возникают такие проблемы. И здесь мы без исследований на себе чувствуем реакцию наших клиентов.

А в целом, мы периодически проводим опросы клиентов, что бы им еще хотелось получить от компании. Это зачастую делается усилиями менеджеров. И по результатам опросов понятно, насколько хорошо строится работа с клиентом.

Инпром сертифицирован по системе 9001, поэтому мы обязаны анализировать все рекламации. Бывают случаи, что менеджмент на местах пытается скрыть какие-то письма, и не всегда они доходят уровня управляющих структур. Однако все равно полезно этим заниматься. Как сказал Олег Анатольевич, предела совершенству нет, и, зная о своих проблемах, мы пытаемся их решать, задействуя менеджеров и руководителей на местах.

Удовлетворенность клиентов мы оцениваем посредством анкетирования, которое осуществляют менеджеры. Менеджеры – это ключевое звено во взаимодействии с покупателями. Мы работаем в таком сегменте рынка, как бизнес для бизнеса, но, тем не менее, менеджеры стараются выстраивать какие-то личные взаимоотношения с клиентом (обсудить спортивные интересы, поздравить его супругу с 8 марта и т.д.).

По поводу облегчения клиентам сотрудничества. Ранее мы практиковали, особенно при реализации профильной продукции (это 6-7 тыс. т в месяц) такую систему, что у нас один координатор, диспетчер работал на 2-3 менеджера, а у менеджера была задача активно продавать.

В связи с кризисом мы проводили оптимизацию и сократили эти штатные единицы, возложив все обязательства на менеджеров. Сегодня происходит некое обратное движение.

Раньше мы проводили регулярные опросы клиентов, понимая, что в нашей деятельности не все просто складывалось. Были и очереди на складах, и погрузка могла до вечера затянуться и т.д. Около пяти лет назад, проанализировав ключевые финансовые и нефинансовые показатели, мы сформировали таблицу сбалансированных показателей, из которых основными были логистические. Потому что правильная транспортная и складская логистика для нас – это опора бизнеса.

Также мы определили для себя такое понятие как клиентская перспектива, т.е. что клиент может у нас получить. В эту перспективу попали логистические, финансовые показатели (кредитование, работа с дебиторкой) и т.д.

И когда мы опрашивали клиентов, мы часто получали не очень корректные ответы, потому что опрос ведется на складе, где, как правило, присутствует водитель и экспедитор. А водитель - повременщик, и ему бы подольше постоять, перекурить.

Поэтому мы стали обращать внимание через клиентскую перспективу на внутренние процессы в компании. Мы проанализировали весь тракт работы клиентов, начиная от звонка и заканчивая отгрузкой. Теперь к нам дозвониться можно за 15 секунд, обработать счет за 15 минут, 50% клиентов отгружается за 2 часа.

Чтобы измерять это, у нас есть приворотная программа. При проезде в ворота, взвешивании, нахождении на территории и выезде делаются отметки. И это поставлено на систематическую основу.

При этом у нас организована служба работы с клиентами, которая отрабатывает все рекламации, которые к нам поступают.

Поэтому мы уже перестали опрашивать клиентов, а стали работать над отдельными кусками бизнес-процесса. Получилось так, что через опросы клиентов, получив в свое время массивы информации, мы в итоге до сих пор пользуемся тем неудовлетворением, которое клиент испытывал.

В прошлом году объем продаж Инпрома упал в связи с тем, что мы были вынуждены платить по своим обязательствам, и не было достаточно средств на то, чтобы поддерживать необходимый складской запас равномерно по всем филиалам. Не секрет, что многие филиалы у нас в прошлом году были убыточными. Но причина, почему мы не пошли по пути тотального закрытия филиалов в том, что в 25 городах у нас установлено оборудование, избавиться от этого очень сложно. Кроме того мы не могли отказаться от персонала и от тех инвестиций, которые мы сделали, чтобы развивать металлообработку.

Мы пошли по другому пути. Понимая, что компания большая, мы пошли путем увеличения объема продаж. Увеличивая объем, ты быстрее выходишь на точку безубыточности. Уже в середине 2010 г., при 60%-ном росте объема продаж в тоннах, мы видим, что количество экономически неэффективных подразделений резко сократилось.

Однако некоторые подразделения и по сей день остаются еще loss maker, т.е. генераторами убытков. Но у нас есть совершенно четкий план, как выйти из этой ситуации. Если мы чувствуем, что наши мощности избыточны, то мы приглашаем арендаторов, коллег, которые работают с наших площадок.

Кроме того мы ввели практику персонифицированного контроля за отстающими, закрепляем «сильных» за «слабыми». Принимается комплекс мер, где мы натаскиваем, обучаем, помогаем руководителям, и это дает практический результат: количество экономически неэффективных подразделений сокращается.

Хотя я думаю, что большинство сетевых компаний имеют аналогичную ситуацию, поскольку невозможно в сети иметь все подразделения экономически эффективными. И это то, над чем нужно постоянно работать. Иногда стоит и избавиться от убыточного филиала. Мы бы с радостью это сделали или еще сделаем. Нам нужно произвести декапитализацию, продав какие-то отдельные подразделения, либо сдав кому-то в долгосрочную аренду, и это будет сделано.

В пошлом году у нас стремительно выросла просроченная дебиторская задолженность. И что мы делали? Мы выделили штат юристов, и инициировали около 360 судебных разбирательств. Только благодаря такому остервенелому, скажем так, шагу – судиться со всеми и выбивать деньги любыми методами, нам удалось снизить просроченную дебиторку в четыре раза.

Сегодня у нас действует строгий кредитный комитет, компания стала более внимательно рассматривать риски, кредитные лимиты утверждаются весьма и весьма осторожно. Мы сейчас не обращаем внимания ни на какие вывески, смотрим только на конкретные документы, отчетность, информацию о заемщике, его репутацию, как он платит и так далее. Потому что, учитывая относительно низкомаржинальность бизнеса, у компании нет резервов и возможностей покрывать возможные убытки.

Поэтому мы придерживаемся такого очень трезвого взгляда, и я ратую за то, чтобы и в отрасли разумность отношения к кредитованию была очевидна, а риски контролировались.

У нас была примерно такая же ситуация: в момент кризиса резко увеличился объем просроченной дебиторской задолженности. Нам пришлось уделить самое пристальное внимание к этой проблеме. Руководство комбината и Торгового дома поставило перед коллективом ТД в качестве приоритетной задачи сокращение просроченной дебиторской задолженности. Внутри ТД сейчас используется примерно такая же форма, как и у многих компаний: есть группа клиентов, которые являются надежными и проверенными временем покупателями, у которых есть лимиты по дебиторской задолженности в рамках месяца. Все это рассматривается на кредитном комитете. Также мы ввели оценочные листы компаний, в составлении которых участвуют все службы ТД. Клиентам выставляются оценки в этих листах, а затем на этих же коллегиях расматриваются вопросы, будем мы или не будем кредитовать эти компании. Благодаря таким механизмам, нам удалось серьезно сократить дебиторскую задолженность. У нас также существует проблема с мелкой дебиторкой. Из-за чего она возникает? На двести килограмм перегрузили покупателю, 4-5 тыс. руб. долга возникло, и потом с клиента, особенно если он разовый, деньги получить довольно сложно. В принципе, мы предполагаем ввести такой механизм: пока не возвращены все средства, сделка не учитывается при выплате зарплаты менеджеру.

Абсолютно правильно и справедливо организована работа с дебиторкой. С ней мы всегда работаем, без нее нельзя, поскольку это один из инструментов торговли. Но мы теперь требуем от клиентов, так же, как банк требует от нас, весь пакет бумаг вплоть до поручительств. Всю дебиторку 2009 г. мы оформляли под поручительство. Предполагая, что если клиент так не хочет работать, то, следовательно, не собирается платить.

В нашей компании таких примеров жёсткого преследования клиентов, как работа с судебными приставами, не было. Были арбитражи, но только с теми, кто никаким образом не хотел договариваться. А так мы всегда ищем возможности договориться, потому что это - наши клиенты. Я сейчас говорю про крупных должников. Мы продолжали с ними работать, пока они параллельно потихоньку гасили задолженность, а после снова их кредитовали, но уже не на большие суммы, а на малые и на более короткое время.

Больше проблем нам приносят как раз мелкая дебиторская задолженность. Часть проблем нам удалось решить, когда мы забрали за долги квартиры. Но бывают совсем небольшие объемы задолженности, например, 15-20 тыс. руб. И таких долгов у нас тысячи на миллионы рублей. Конечно, без отгрузки в дебиторку металлоторговой компании работать нельзя, иначе объемы будут небольшими. Хочешь иметь объемы – рискуй, трудись, работай. Конечно, мы не банки, и если мы будем предъявлять те же самые требования, что предъявляют банки к нам, клиенты уйдут к более лояльным поставщикам. Мы действуем более индивидуально. Но при этом требуем от клиентов такого же ответственного отношения к себе.

Клиент становится все более капризным. Рынок развивается, клиенты, качество менеджмента у предприятий неизменно улучшается. При этом кризис заставил людей более трепетно относиться к затратам, считать свои издержки. Поэтому, если говорить о сервисной составляющей, мы видим больший интерес к этому. И я считаю, что рынок будет в этом направлении двигаться.

Что касается рекламаций, особенно в отношении сервиса, который компания предоставляет, то я уже говорил, что в компании есть специальный отдел, который рассматривает данные вопросы. Этот отдел имеет свой бюджет, а также достаточно широкие полномочия по работе с рекламациями в том смысле, что он имеет доступ к любому подразделению, к любому бизнес-процессу.

Каждые десять дней мы проводим совещание, где рассматриваются претензии клиентов по тем или иным направлениями деятельности компании – продаже, логистике и т.д. Участвуют все заинтересованные лица - ситуация прозрачная и открытая. В итоге мы наблюдаем динамику уменьшения претензий. Нас это устраивает, и я надеюсь, что клиентов тоже.

Работа с рекламациями – это самая главная задача, потому что, к сожалению, сотрудники со временем расслабляются. Есть примеры откровенного попустительства со стороны персонала, а это то, чем должны заниматься руководители. Я, например, требую, чтобы все рекламации направлялись в мой адрес обязательно. Более того, можно послать жалобу почтой: у нас в каждом филиале висит информационная доска со всем контактами для клиентов.

По работе с рекламациями у нас есть специальный отдел. Получив рекламацию, мы транслируем ее на комбинат. При необходимости комбинат присылает представителя, который отвечает на возникшие у потребителя вопросы.

Приятно отметить, что по магнитогорскому металлу становится все меньше и меньше претензий.

Принцип простой – клиент всегда прав. И все претензии по качеству обслуживания Металлсервис всегда рассматривает. Если мы виноваты, бывает наше внутреннее разбирательство, но обычно от нас практически никаких рекламаций в адрес завода-производителя не поступает, хотя вы знаете, какие объемы мы закупаем. Почему? Например, серьезные оборонные заводы обязательно делают анализ внутренней структуры и текстуры металла, анализируют какие-то включения, зернистость и так далее. Бывает, что металл не соответствует их требованиям, и мы его без вопросов забираем. Мы можем этот металл поставить другим потребителям, у которых нет таких высоких требований.

Другой пример: на кругах большого диаметра бывают залысины, которые в принципе укладываются в требования ГОСТа. Но если клиенту это не нравится, мы позволяем ему забрать тот металл, который его устроит.

Может, стоит взять пример с обычной торговли, когда любой покупатель в течение 14 дней может вернуть товар без объяснения причин? В принципе, я думаю, мы должны к этому прийти..

Причем бываю простые рекламации, а бывают случаи получения металла по липовой доверенности клиента. Иногда, особенно если покупатель серьезный, с которым мы работаем годами, такие расходы мы тоже берем на себя и сами разбираемся в случившемся. И тогда клиенты с нами работают в большем объеме и с благодарностью.

Тема эта очень большая, скажу лишь о задачах или проблемах, с которыми пришлось столкнуться. Понятно, что говорить о какой-то современной супер-системе ERP, которая «накроет» предприятие, сложно: бизнес не позволял, не позволяет и не позволит потратить миллионы долларов и года полтора-два на ее внедрение.

Но все, что могли и можем делать в этой части, мы делаем. С точки зрения своевременности мы считаем, что создаем современные системы. В частности, говоря о штрих-кодированиитовара, нужно сказать, что металлоторговцы не способны это внедрить. Кодировать каждую из арматурин, которые лежат в пачке, невозможно. А поскольку мы отгружаем не заводскими пачками, а практически в любых количествах – 30, 50 кг, 3 тонны, 1 тонна, нам удается штрих-кодировать только документ. Это существенно сократило траты на оформление документов. То есть мы идем по принципу разумной достаточности и стреляем в эти очень точные мишени, туда, где можно получить результаты. Я сейчас имею ввиду ту часть АСУ, которая обслуживает сложные заказы по металлообработке. Здесь мы вынуждены были ввести кодирование документов, поскольку это значительно сокращает время изготовления этого заказа.

Говорить же о каких-то супер-современных системах сейчас, наверное, рано.

Инпром много лет занимался внедрением IT-технологий, у нас работает сильная служба IT. В свое время, когда мы размышляли, что сделать – купить SAP или Oracle, вложив туда значительные деньги, или развивать свою доморощенную компанию, мы приняли решение развивать самим. Эта компания выделилась в отдельную структуру, туда собрали толковых специалистов, программистов и перешли на товарно-денежные отношения. То есть это практически софт-компания в классическом виде. Они работают по своим компьютерным технологиям. На это мы потратили достаточно времени, чтобы корпоративный дух и ментальность этой структуры отличалась от металлосервисной.

На сегодня могу сказать, что уровень автоматизации Инпрома один из самых высоких в отрасли. То есть у нас давно уже работает всё, что перечислено в вопросе. Единственное, что штрих-кодирование не реализовано, потому сканеры и радиодатчики в условиях склада постоянно сбоят.

Если говорить о складском учете, адресном хранении металла, партионном учете, где используются компьютерные сертификаты, то мы гарантируем на весь металл сертификаты соответствия.

Хотя, конечно, всегда присутствует человеческий фактор. Бывает, что, несмотря на все технологии, стропальщик дядя Ваня или мастер цеха, даже с указанием не то что покладочного места, но и уровня залегания, «тупо» грузит не ту пачку.

Все, что касается, допустим, онлайн-склада, статистики по продажам и складам с возможностью зарезервировать металл и т.д., у нас это все компьютеризировано. Более того, могу сказать, что у меня в моем смартфоне есть «монитор руководителя», где я могу в онлайн режиме посмотреть, сколько компания на сегодня продала металла, сколько отгрузила, каковы ключевые KPI показатели. И где бы я ни был, у меня всегда есть вся информация, как и у любого другого руководителя в Инпроме, начиная от рядового начальника отдела заканчивая генеральным директором.

Я не хочу сказать, что наши технологии самые лучшие. Есть канадская компания, с которой мы вели переговоры по поводу узкоспециализированной автоматизации в производства армокаркасов. Вели переговоры и с французами, которые предоставляют нишевые продукты, позволяющие полностью планировать производственный процесс конкретных видов изделий, полуфабрикатов. Это не то чтобы нереально, но это очень дорого. Хотя, конечно, мы будем идти по пути инвестирования и покупки таких информационных продуктов, переходя от общей глобальной автоматизации бизнеса к производственным нишам.

Однако мы пока находимся в начальной стадии: оборудование установили только перед кризисом – в 2008 г. В 2009 г. мы наложили вето на CAPEX. Сегодня мы считаем, что покупка таких специализированных программных продуктов – это будущая перспектива, но это будет сделано.

Понятное дело, что все идут по пути автоматизации. Мы считаем, что Металлсервис сегодня находится на том уровне автоматизации, который необходим и достаточен. Потому что это не самоцель. Автоматизация может использоваться как PR, а может – как инструмент улучшения учета и скорости обслуживания клиентов. Если это дает соответствующий эффект, то тогда нужно идти дальше.

Примеры того, что штрих-кодирование вводилось на металлобазе, есть. Например, была в Таганроге база компании Интерресурс на территории завода «Красный котельщик», где была введена такая система. Эта компания разорилась. На ее место пришла металлобаза Юг, и, несмотря на то, что система была готова к использованию, от нее отказались.

Я считаю, что есть более важные вещи: например, как разложить правильно металл на складе, как сложить в место погрузки наиболее ходовые позиции и др. Если говорить конкретно про Металлсервис, то, наверное, вы знаете, что у нас на сайте, можно посмотреть количество зашедших и отгруженных машин с базы. Это специальный сервис, благодаря которому мы видим сегодня, на каком складе, сколько машин находится под погрузкой, причем не только на каком складе, а у какого места отгрузки. Соответственно, если где-то скопились машины, это видит и директор базы, и любой руководитель, который принять меры, пойти и разобраться в том, что там происходит.

Конечно, иметь штрих-код на каждой железке было бы очень приятно, но, к сожалению, на все денег пока не хватает.

Сервисные услуги по цветным металлам в Металлсервисе те же самые, что для черных металлов: резка в размер, как правило. Но есть своя «изюминка» – мы делаем чушку, сплавы из алюминия и меди. Мы начали производить недавно, и сегодня у нас есть плавилка, где мы производим два специальных сплава, которые не выпускается нашими крупными заводами. Насчет создания сети скажу, что мы завозили цветной металл в Новосибирск, но там он очень долго распродавался с плохой оборачиваемостью, на мой взгляд, потому, что мы не смогли там создать команду продавцов. Поэтому мы отложили этот проект, но лишь на время. На сегодня мы активно торгуем цветным металлом в Петербурге, Москве и Ростове. Поскольку он дорогой, ему не нужна такая сеть, как для черных металлов. И доставка на тысячу километров в его цене не слишком большая. И сейчас трех филиалов нам вполне хватает, хотя я надеюсь, что в будущем у нас количество филиалов, занимающихся продажами цветного проката, возрастет до пяти-шести.

Надо отметить, во-первых, что за последние пару лет с появлением аффилированных с производителями компаний, поменялась картина рынка. Некоторые из этих структур начали проводить политику демпинга в целях завоевания доли рынка. Я ничего не хочу сказать в адрес ТД ММК, они не были замечены в этой ценовой войне. Но есть другие компании, и не только российские, но и украинские, например, которые проводят достаточно агрессивную ценовую политику. Если учитывать, что по этим компаниям формируется консолидированная отчетность, то понятно, что доходность сугубо взятой металлоторговой структуры не все высшие руководители берут во внимание.

Поэтому, безусловно, с учетом этого усиления роли независимых компаний на рынке, маржинальность будет оставаться достаточно низкой. Но как сказал господин Горошков (Северсталь) в интервью журналу Металлоснабжение и сбыт, когда большие металлурги наиграются в этот бизнес и поймут, что здесь рентабельность очень низкая и доходности, собственно говоря, нет, тогда, наверное, пыл поохладится.

Наверное, вряд ли эти сети будут свернуты, но, по крайней мере, переведены на доходный метод оценки их работы. Поскольку даже в вертикально интегрированных компаниях каждый уровень должен быть рентабельным. И вот когда собственники этих компаний перестанут игнорировать факт низкой рентабельности сети и будут работать по таким же правилам, по которым работают независимые металлосервисные сети, тогда ситуация поменяется. Но пока этой тенденции мы не видим, пока игры продолжается. Сколько времени пройдет, когда это закончится, неизвестно.

Мы в свое время изучали европейский и американский рынки металлопереработки, ездили везде. Так вот наш рынок по сравнению с зарубежными, до сих пор, на мой взгляд, крайне не цивилизован в силу того, что отсутствуют понятие структуры маржи по рынку. Каждый по вертикали обязательно считает своим долгом посчитать и обвинить следующего, находящегося ниже, в том, что он всю маржу забирает себе. Пока не будет структурирована маржа, а структурировать-то ее можно тогда, когда вся вертикаль будет работать как профит-центр или центр прибыли, ничего не изменится. Например, сделайте, пожалуйста, центром прибыли афилированные структуры и посмотрите, что будет в результате. Если выживут в свободном рынке, зачем же эти убытки прятать в экономике где-то чуть выше.

Так что я абсолютно согласен с Игорем Васильевичем, видимо, эти игрища еще продолжатся. Если задача будет ставиться перед компанией так: ты должен реализовать 200 тыс. т в месяц, вряд ли что-то существенно поменяется. Более того, происходит еще некая (в учебном смысле) деградация менеджеров в этих компаниях. Они перестают работать на нормальные показатели экономики и не понимают этого, так как просто задача перед ними так не ставится.

Низкая цена обусловлена большим количеством игроков на рынке. В европейских странах количество игроков распределено по регионам, и есть определенные правила игры. Там партнеры по сто лет сотрудничают, и все уже давно друг с другом договорились. У них не принято под боком у конкурента открывать свое производство. А у нас торговый, купеческий менталитет еще только формируется.

Объективные причины – это многолетний рост цен, работать здесь было выгодно. Поэтому появилось большое количество игроков, многие из которых были непрофессионалами и зарабатывали не на добавленной стоимости, а на спекулятивном росте цен на металл: зимой покупали, летом сбывали. В отличие от таких игроков, мы вынуждены покупать металл всегда, потому что мы дорожим своим бизнесом как таковым. Поэтому мы, когда-то зарабатывая на росте цены, потом теряем столько же, а может, и больше, на стадии низкой цены. Кстати, объемы реализации Металлсервиса в январе, когда меньше всего рабочих дней, падают всего на 20%.

Конечно, сейчас ситуация меняется, игроков стало намного меньше, есть предпосылки, что случайные люди уже не будут заходить на этот рынок, но большинство тех, кто связал свою жизнь с металлом, больше ничего другого делать не умеют, поэтому будут стараться удержаться до последнего. Следовательно этот процесс будет плавным и длительным.

Но мы понимаем и производителей. Создание афилированных структур для них это не только вопрос прибыли. Сбыт – это вопрос экономической безопасности компании, который не должен ни от кого зависеть. Мы сейчас сами в шкуре производителей с Новосибирским заводом им. Кузьмина и понимаем, что это такое.