Евраз , персонал , управление персоналом | 10 августа 2016 г. | 13:12

95% руководителей ЕВРАЗа выросли внутри компании

95% руководителей ЕВРАЗа выросли внутри компании

Вице-президент ЕВРАЗа по персоналу Н.Ионова в интервью журналу Эксперт рассказала о программе подготовки кадров внутри компании.

Наталья Леонидовна, металлургической отрасли сегодня приходится тяжело. Как ЕВРАЗ справляется с кризисом?
Любой кризис – это всегда вызов для компании. Стимул двинуться вперед, выйти за свои пределы. Кризис позволяет нам переосмыслить понятие эффективности, учит искать дополнительные ресурсы, принимать решения в условиях высокой неопределённости. В 2015 г. благодаря планомерной работе с издержками мы сэкономили более 350 млн долларов США. И эта работа будет продолжена. Иначе сохранить лидерство на рынке просто не получится.

С одной стороны, мы улучшаем процессы, с другой, работаем с людьми. Ведь именно люди – проводник изменений. Бизнесу нужны опытные инженеры, умелые управленцы и молодежь со свежими идеями. Мы делаем ставку на внутренний рекрутмент. Не только потому что на рынке очень сложно отыскать правильных людей. Сотрудники, выросшие внутри компании, более лояльны, глубже знают производство и готовы решать непростые задачи, которые возникают перед ними каждый день. Для наших инженеров развитие активов, технологий - основной стимул и драйв. Поэтому 95 % руководителей ЕВРАЗа выросли внутри компании. Показательный пример - управляющий директор Западно-Сибирского меткомбината Алексей Юрьев. Он начинал карьеру мастером, вырос до главного инженера и, наконец, возглавил объединенный комбинат.

95% - огромная цифра. Как Вы «выращиваете» людей?
Металлургия - технологически сложное производство. Освоить профессию горнового или конвертерщика в учебном заведении невозможно. Важно обеспечить преемственность знаний. В 2011 году родилась специальная программа сохранения и развития инженерной экспертизы, задача которой - организовать передачу зачастую уникального производственного опыта экспертов вчерашним выпускникам, молодежи.

На первый взгляд, мы усложнили жизнь и тем, и другим: экспертам пришлось учиться учить, преемникам необходимо было освоить дополнительный пласт знаний. Но за пять лет отношение к программе изменилось. Эксперты увидели эффект и теперь сами составляют программы для своих подопечных; последние поняли, чего от них хочет компания и какой колоссальный карьерный лифт перед ними. Сейчас в корпусе экспертов более 600 человек, за пять лет их число утроилось, и уже более 100 преемников сами стали экспертами.

Экспертами мы называем наш золотой фонд, талантливых инженеров, знающих сильные и слабые стороны производства, умеющих гибко подстраивать процессы под требования меняющегося рынка. Именно эти люди двигают бизнес вперед.

За счет чего программа «выстрелила»?
Постепенно из инструмента обучения проект превратился в инструмент развития производства. Все мероприятия - а мы проводим научно-технические конференции, корпоративные молодежные конференции, ТРИЗ-практикумы, технические форумы, школы главных специалистов - направлены не на штудирование учебников и пассивное слушание лекций, а на решение конкретных производственных вопросов. Угольщики решают, как снизить простои в забоях, металлурги - как грамотно организовать рециклинг отходов производства, как стабилизировать качество продукции и так далее. Не HR-специалисты убеждают производственников в необходимости учиться, а наоборот, производство находит актуальные, часто «больные» темы и обращается к нам за организационной помощью.

Вы говорите о развитии инженерно-технических компетенций. А как насчет управленцев? Их тоже получается выращивать?
Главный проект, который мы запустили в прошлом году и активно развиваем в нынешнем - «От мастера до управляющего директора». Он направлен на развитие управленческих навыков у самой массовой группы производственного менеджмента. Мастер – для большинства сотрудников главный и самый близкий управленец, через него идет связь руководства предприятия с коллективами. Должность непростая и ответственная, но, как правило, это необходимая ступень карьерного роста. Мы поняли, что мастеров нужно обучать не отдельным компетенциям, а полноценным управленческим практикам, то есть пошагово формировать культуру того, как делать обход, как общаться, как проводить разнарядку. Такой подход дал быстрый заметный эффект в виде повышения эффективности ежедневной работы.

Новости по теме

Весной мы начали калибровку мастеров. Оцениваем их в ключевых областях: охрана труда, управление людьми, производственные результаты – объем и качество, улучшение производственных процессов. За каждую область отвечает профильный руководитель: начальник по охране труда или по бизнес-системе, начальник участка, начальник цеха. На основе этих данных для мастеров составляется индивидуальная программа обучения. Передав инструменты управления производственному руководителю, мы дали ему возможность строить обоснованный разговор с работником о показателях его работы.

За первый квартал мы оценили 17% мастеров, постепенно увеличиваем «охват». До 2018 года планируем внедрить систему оценки и программы развития не только для всех мастеров, но и для следующих уровней производственных руководителей – начальников участков и начальников цехов. Мы начали проект с систематизации инструментов, а теперь видим, как меняется культура в компании. В ЕВРАЗе раньше не было принято давать обратную связь, сегодня в фокусе –выстраивание эффективного внутреннего взаимодействия.

Источник: ИА Эксперт
Просмотров: 228

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные (авторизованные) пользователи сайта.

Если вы нашли ошибку в тексте, вы можете уведомить об этом администрацию сайта, выбрав текст с ошибкой и нажатием кнопок Shift+Enter