Как бережливое производство помогает снизить травматизм на производстве

1. Несчастный случай и риск его возникновения.

Вероятность возникновения несчастного случая на производстве можно наглядно представить в виде «треугольника несчастных случаев» Хайнриха. Согласно теории “треугольника несчастных случаев” Хайнриха на каждый несчастный случай, повлекший за собой отсутствие на работе более трех дней, приходится большое количество легких несчастных случаев, а также инцидентов, не окончившихся травмой (рис. 1). Одному смертельному случаю соответствует 10-30 тяжелых травм, около 100-300 легких (с потерей трудоспособности на один день и более), от 1 000 до 3 000 микротравм или 10 000-30 000 случаев реализации опасностей, которые не окончились травмированием.

Новости по теме

15:05, 19 ноября 2024 г. Металлоинвест трансформирует систему работы с подрядчиками в области промышленной безопасности

Рис. 1. Треугольник несчастных случаев Хайнриха

В соответствии с треугольником несчастных случаев представляется два диаметрально-противоположных подхода в области Охраны труда:

1. Реактивный – устранение последствий несчастных случаев (часто, тяжелых травм, а иногда и смертельных) – эта работа находится ближе к вершине треугольника.

2. Проактивный – систематический мониторинг рисков в области охраны труда и работа над сокращением вероятности инцидентов, не окончившихся травмированием – эта работа – у самого основания треугольника.

Говоря по правде, и Отдел Охраны Труда, и линейные руководители на производствах вовлекаются в работу в соответствии с каждым из описанных выше подходов. Однако, если реактивный подход скорее регламентируется государственным законодательством при расследовании несчастных случаев, и более активное участие в этих мероприятиях принимает Отдел Охраны Труда, то проактивный подход имеет меньшую связь с законодательством, но большее значение здесь играют лучшие практики и бенчмарк.

2. Целевые показатели при реализации проектов по развитию производственных систем

При реализации проектов по развертыванию инструментов Lean на современных предприятиях целевые показатели принято делить на ряд следующих направлений: Безопасность (S-Safety), Оборудование (M-Machine), Качество (Q-Quality), Сроки (D-Date), Стоимость (С-Cost), Стандарты (S-Standard), Персонал (HR-Humain Ressourses). Как видно, целевые показатели по безопасности стоят на первом месте в данной структуре. Очевидно, что можно продвинуться сколь угодно далеко на пути совершенствования качества, затрат и сроков, но если не будет уделяться достаточного внимания безопасности труда персонала, то можно ли говорить об эффективности данного конкретного производства, на котором периодически происходят несчастные случаи и не ведется системной работы по предотвращению рисков их возникновения?

Не секрет, что для того, чтобы оценить эффективность работы по тому или иному направлению, применяются ключевые показатели эффективности. Соответственно, одним из ключевых критериев в этом отношении является Измеримость (по методике SMART).

Рассмотрим примеры ключевых показателей по охране труда, которые применяются на ряде передовых предприятий.

1. Коэффициент частоты несчастных случаев

N_ч.н.с.=N_{н.с. с остановкой} / N_{отработанных часов} * 10⁶

2. Коэффициент тяжести несчастных случаев

N_т.н.с.=N_{дней на больничном после травмы} / N_{отработанных часов} * 10³

3. Коэффициент участия персонала в работе по предупреждению рисков

N_у.= N_{участников в вопросе безопасности труда} / N_{персонала, присутствующего на работе в данном периметре} *100 %

Если говорить о лучших практиках в разрезе данных целевых показателей на примере одной из всемирно-известных корпораций шинной промышленности, то текущий уровень по каждому из показателей составлял по состоянию на 2010 год примерно:

1. N_ч.н.с.= 0,9

2. N_т.н.с.= 0,14

3. N_у.= 83%

Систематическая работа по мониторингу показателей по ОТиТБ, а также по сокращению рисков возникновения несчастных случаев треугольника Хайнриха, приведет к существенному прогрессу на пути улучшения условий труда, а значит, и к экономии затрат, связанных с расследованием несчастных случаев и невыходами на работу персонала из-за несчастных случаев.

3. Принятие в расчет целевых показателей по ОТиТБ при реализации проектов по развертыванию инструментов LEAN

Когда мы говорим о каком бы то ни было проекте по развертыванию инструментов Lean, то обычно имеется в виду борьба с 7 видами бесполезных затрат (перепроизводство, излишнее перемещение, излишняя обработка, …). Борьба с этими потерями подразумевает повышение добавленной стоимости (ценности). Однако, часто при охоте за бесполезными затратами забывают о том, что на каждом рабочем месте работают конкретные люди, забывают о том, что у каждого сотрудника есть свои личные цели на рабочем месте. И если мы хотим активно вовлекать персонал в проекты по развертыванию инструментов LEAN (будь то 5S, SMED и пр.), то в первую очередь как раз и нужно учитывать личные цели сотрудников на рабочем месте.

Если поближе взглянуть на любое рабочее место и на конкретного человека, которые работает на нем, то вне зависимости от специфики выполняемых работ, режима работы и пр. каждый из сотрудников совершает перемещения, а также он поднимает и перемещает предметы. Можно ли оцифровать эти показатели? Безусловно.

Первый из инструментов – это диаграмма Спагети. Данный инструмент помогает определить то расстояние, которое человек проходит в течение рабочего дня, не совершая при этом работы по добавлению ценности продукту. Показатель чаще измеряется в километрах. Данный инструмент широко известен и упоминается почти в каждой из публикаций по бережливому производству. Поэтому нет необходимости рассматривать его подробно в данной статье.

Вторым инструментом является методика оценки эргономики рабочего места.

4. Упрощенная система оценки эргономики рабочего места

Существует упрощенная методика, которая помогает «неспециалисту» определить, насколько эргономично рабочее место. Суть заключается в том, что эргономика оценивается по трем показателям: переносимый вес в кг, поза, в которой совершаются движения, количество повторений за смену. На листе бумаги схематически изображается тело человека с разбивкой на разные отделы (голова, шейный отдел, верхняя часть туловища, плечи, локтевые суставы, запястья, кисти рук, тазобедренный отдел, коленные суставы, голеностопы). По каждому из отделов дается оценка по каждому из трех перечисленных показателей. Оценка дается по трех-бальной системе:

1 – Удовлетворительно

2 – Есть вопросы, требующие анализа в рабочем порядке

3 – Плохо, есть вопросы, требующие немедленных действий по улучшению.

По каждому из отделов тела человека все три оценки перемножаются между собой, затем эти произведения по каждому из отделов складываются. На выходе получается конкретный измеримый показатель по тяжести труда (эргономике) на данном рабочем месте.

Включая два рассмотренных показателя в любой из проектов по развертыванию инструментов Lean, тем самым мы вовлекаем персонал в процесс непрерывного совершенствования.

5. Обучение безопасным методам выполнения работ

На каждом предприятии проводится обучение и инструктажи по ОТиТБ. Однако, нередко на ряде российских предприятий делается это что называется «для галочки», потому что этого требует российское законодательство.

Однако если принимать в расчет современные тенденции развития предприятий, то все чаще затраты на обучение безопасным методам выполнения работ, системная работа по сокращению рисков возникновения несчастных случаев, профилактические мероприятия, направленные на улучшение условий труда на рабочем месте, рассматриваются как инвестиции. Это инвестиции в персонал, инвестиции в применение более совершенных (и безопасных) технологий. Принято считать, что чаще эти инвестиции имеют долгий срок окупаемости, и по логике финансистов, могли бы рассматриваться как низкоэффективные. Однако не стоит забывать, что прежде всего любую работу на предприятии выполняют люди, конкретные сотрудники на конкретных рабочих местах. И от их удовлетворенности, их мотивированности, их вовлеченности в процесс будет напрямую зависеть то, насколько совершенно предприятие, насколько эффективны бизнес-процессы и, особенно, производственный процесс данного предприятия. А значит, это инвестиции, которые безусловно окупятся, и скорее всего, в самом ближайшем будущем.

Владимир ПУПКОВ, тренер-консультант Группы компаний «Оргпром»