Компания ALRO производит 260 тыс. т первичного и около 60 тыс. т обработанного алюминия в год. Проведенная модернизация позволяет увеличить объем обработанного алюминия до 120 тыс. т в год. Мощности глиноземного производства входящего в ALRO завода ALUM составляют 600 тыс. т. 40 лет ALRO вносит важный вклад в поддержку развития румынской экономики и внешней торговли, предоставляя работу более 4,5 тыс. человек. С учетом работников вспомогательных отраслей и членов семей ALRO обеспечивает условия для жизни более чем 20 тыс. человек. Акционеры в течение 5 лет последовательно осуществляли расширение потенциала компании. Была реализована программа по улучшению экологических характеристик заводов и условий труда на них в соответствии со стандартами ЕС. В результате модернизации и применения новых технологий увеличен объем выпуска первичного алюминия со 184 тыс. до 260 тыс. т в год, полностью изменен выпускаемый ассортимент в пользу продукции с высокой добавленной стоимостью. Одновременно была проведена интеграция всей цепочки производств. В состав единого алюминиевого холдинга вошли, помимо собственно завода по производству первичного алюминия ALRO, глиноземное производство ALUM в г. Тулча (Румыния) и завод по выпуску алюминиевых изделий ALPROM. Акции компании ALRO, котирующиеся на Бухарестской фондовой бирже, вошли в число наиболее привлекательных «голубых фишек».

В августе 2007 г. мажоритарный акционер ALRO компания Vimetco в ходе успешно проведенного ею IPO разместила свои акции (GDR) на Лондонской бирже ценных бумаг, став публичной компанией, поэтому вопрос об эффективности корпоративного управления и информационной прозрачности вышел на первый план.

Выбор лучшего опыта

Чтобы решить эту задачу, акционерами ALRO несколько лет назад было принято концептуальное решение о внедрении интегрированной комплексной информационной системы (ИКИС).

Вначале был изучен положительный и отрицательный опыт внедрений корпоративных систем. Был сделан вывод о необходимости тщательной подготовки и планирования внедрения ИКИС, чтобы избежать типовых ошибок и добиться максимальной эффективности. На основе анализа был составлен список типовых ошибок, и все усилия были направлены на то, чтобы их избежать. Также был составлен список ключевых успешных действий при внедрении подобных проектов, который служил ориентиром при принятии собственных решений с учетом специфики проекта. Прежде всего необходимо было сформулировать четкие требования к будущей информационной системе, рассчитать график и бюджет проекта и провести технико-экономическое обоснование планируемых инвестиций. По итогам тендера для проведения предпроектного обследования и анализа потребностей ALRO в информационных технологиях была приглашена компания IBS — лидер российского рынка ИТ и консалтинга.

За 2 месяца специалисты IBS провели на предприятиях ALRO обследование информационной инфраструктуры. Документация обследования содержала описание бизнес-процессов компании, основных проблем, связанных с информационной поддержкой управления, а также текущего состояния информационной инфраструктуры. Предложенная IBS концепция предлагала несколько альтернативных вариантов модернизации информационной системы компании и экспертную оценку этих вариантов, а также четко просчитанное технико-экономическое обоснование внедрения. E

Собственно, главным итогом этого проекта являлось не решение, нужно ли внедрять новую информационную систему: необходимость этого была очевидна. Оставалось выбрать оптимальный программный продукт и лучшую компанию-консультанта, а главное — наилучшую методологию внедрения. После совместной доработки и анализа финальные документы концепции-обследования практически без изменений легли в основу конкурсной документации по выбору подрядчика.

Проектный опыт определяет

Рабочей группой ALRO, сформированной для проведения тендера, была проделана огромная аналитическая и организационная работа. Десятки совещаний, встреч, референс-визитов, эмоциональных обсуждений и кропотливого анализа в течение 3 месяцев — только таким путем удалось сделать правильный выбор.

В конкурсе приняли участие как ведущие румынские системные интеграторы — S&T, Siveco и Vector Software, так и компании из-за рубежа — Deloitte, Oracle, IBM, SAP, Siemens Business Solutions, IBS, CapGemini. Основное соперничество шло между решениями на базе программного обеспечения Oracle и SAP.

И все-таки основной задачей конкурса был выбор оптимальной методологии внедрения, которая позволила бы не только использовать богатый опыт консультантов, но и вовлечь в проект сотрудников ALRO.

«Нас впечатлил комплексный, последовательный и системный подход, который продемонстрировал заказчик при подготовке и реализации проекта в компании ALRO, — вспоминает Г. Кочаров, заместитель генерального директора IBS. — До начала внедрения был проведен подробный анализ бизнес-задач, четко сформулированы требования к результатам проекта, был проведен серьезный многоэтапный конкурс между поставщиками услуг. Такая нацеленность на результат, на мой взгляд, и позволила в конечном счете достичь уникальных результатов».

«У IBS было то преимущество, что они проводили обследование наших предприятий и уже знали специфику бизнеса, — признает ИТ-директор ALRO Ю. Неуморни. — Но этого было недостаточно. Каждый раз коллегам из IBS приходилось доказывать состоятельность своих предложений, оптимальность методологии, необходимость тех или иных решений».

Сомнения, сможет ли российская компания выполнить проект в Румынии с учетом специфики местного законодательства, были развеяны благодаря тому, что IBS вышла на конкурс совместно с ведущим местным системным интегратором S&T Romania. Таким образом, решение было принято: для реализации проекта был создан консорциум, состоящий из IBS, S&T, SAP Romania, Hewlett Packard Romania, в качестве платформы был выбран продукт SAP ERP 2005.

«Компания ALRO отлично подготовилась к проекту, провела жесткий конкурс и обеспечила лучшую организацию внутренних ресурсов для работы по проекту, — говорит директор проектов IBS И. Орлов. — Подобное продуктивное сочетание строгости, подготовленности и организованности со стороны заказчика — почти исключительный случай в нашей практике».

Методологические тонкости

Изначально было решено разбить все внедрение на 2 этапа. На первом этапе проекта были автоматизированы самые важные процессы: управление финансами (поддержка как общеевропейского, так и локального стандарта финансового учета), управленческий учет для детального расчета себестоимости, логистика (управление материальными потоками, закупками, сбытом), а также планирование и управление производством. Помимо этого, в рамки первого этапа вошла система бюджетирования, аналитической отчетности и стратегического планирования.

Важным решением на старте проекта стало назначение руководителя проекта со стороны ALRO. На эту позицию требовался человек, обладающий большим опытом ведения крупных проектов по внедрению SAP. С другой стороны, хотелось, чтобы главный человек на проекте был погружен в бизнес компании и хорошо понимал специфику ее бизнеса. Руководство ALRO считает большой удачей, что для реализации проекта удалось привлечь хорошего специалиста — Р. Булата. Он участвовал в проекте создания концепции автоматизации ALRO в качестве консультанта IBS и поэтому уже успел погрузиться в бизнес компании. Кроме того, у него был опыт ведения проектов для румынских и иностранных фирм.

Методология, в качестве которой была избрана модифицированная методология ведения проектов IBS, предусматривала реализацию проекта в 5 фаз: «Подготовка проекта», «Анализ существующих процессов», «Концептуальное проектирование», «Реализация», «Опытно-промышленная эксплуатация». Первая фаза стартовала 1 ноября 2006 г. «Подбор команды стал самой большой сложностью в начале проекта, — рассказывает Р. Булат. — Необходимо было найти людей, чтобы их компетенция позволила бы закрыть все функциональные блоки при внедрении».

Созданная единая проектная команда примерно на 60% состояла из сотрудников ALRO — ведущих специалистов и заместителей функциональных директоров ALRO, а также специалистов по ИТ. Оставшиеся 40% — привлеченные консультанты IBS и S&T.

Роль вовлеченности

Реализация проектов такого масштаба — долгий и сложный процесс, развивающийся по своим законам. Всего в системе будет работать почти 400 пользователей, поэтому так или иначе с проектной командой взаимодействует практически каждый пятый сотрудник.

Одних технических знаний недостаточно — необходимо выстраивать коммуникации с работниками. «Болезненное отношение к нововведениям со стороны сотрудников не было неожиданностью, — рассказывает Р. Булат. — На предприятии существовали свои стандарты ведения бизнеса, складывавшиеся десятилетиями. При этом, например, в части финансового учета концепция, которую предполагалось внедрить, кардинально отличалась от существовавшей ранее. Ломка стереотипов шла на протяжении всего проекта и продолжается до сих пор. На мой взгляд, потребуется еще несколько месяцев промышленной эксплуатации, чтобы рядовые сотрудники осознали преимущества новой системы. Тем не менее, сравнивая ALRO с другими компаниями, надо сказать, что деловая культура и готовность к внедрению новых информационных технологий здесь выше среднего, и это, наряду с большой подготовительной работой и постоянным вниманием генерального директора и других топ-менеджеров, стало важной предпосылкой относительно гладкого внедрения системы».

Тем не менее, «ломать стереотипы» приходилось ежедневно. Сотрудники проектной группы проводили демонстрации, доказывали преимущества новой работы. Чтобы подчеркнуть значимость проекта, он получил собственное название: «Opera UNU Project». UNU (по-румынски «один») отождествляет собой первый этап проекта. Вслед за Opera UNU должны идти Opera Doua и Opera Trei. Название UNU подчеркнуло, что проект не только первый, но и во многих отношениях уникальный.

Идеи начинают работать

Система была запущена в опытно-промышленную эксплуатацию через 10 месяцев после старта проекта — 1 сентября 2007 г. Это уникальный срок для подобного проекта с учетом широчайшего охвата решаемых задач. «Даже при внедрении в рамках одного производственного предприятия стандартная продолжительность такого проекта — от 1,5 до 3 лет, а для распределенного холдинга — и того больше», — подтверждает И. Маевский, руководитель проекта со стороны IBS.

Параллельно разрабатывалась система среднесрочного планирования на аналитической платформе SAP BI, тесно интегрированная с транзакционной частью на платформе SAP ERP ECC 5.0. Это инструментарий, который позволит воспользоваться результатами информатизации топ-менеджменту и акционерам, объясняет Ю. Неуморни: «Высший менеджмент контролирует результаты компании через отчетность и планирование. Предоставив им инструменты, которые дают доступ к управленческой информации, уже обработанной и представленной в удобной форме, мы обеспечиваем их данными и знаниями о бизнесе, необходимыми для развития».

Реализация проектов такого масштаба — долгий и сложный процесс, развивающийся по своим законам. Всего в системе будет работать почти 400 пользователей, поэтому так или иначе с проектной командой взаимодействует практически каждый пятый сотрудник.

Для системы «с нуля» выстроен современный центр обработки данных. Всего для SAP-систем установлено 7 серверов: сервер разработки, сервер для тестовой системы ERP, сервер для системы разработки и тестирования BI и 4 сервера для кластеров продуктивных систем. Дисковое пространство всего комплекса обеспечивалось дисковым массивом HP EVA 4000. Такая конфигурация была подобрана специалистами IBS с учетом заявленной численности одновременно работающих пользователей (400—600 на перспективу около 3 лет) и опыта специалистов IBS. В настоящий момент в ERP-системе одновременно работают до 250 пользователей, при этом серверы загружены не более чем на 50%. Таким образом, сделанные оценки себя полностью оправдали. «Проекты по разработке столь мощных вычислительных комплексов для SAP ERP в практике IBS можно пересчитать по пальцам», — признает И. Маевский.

Взгляд в будущее

Несколько недель эксплуатации, казалось бы, не тот срок, в течение которого можно подводить итоги реализации столь масштабного проекта. Тем не менее, некоторые нововведения в части организации учета и регламентации процессов дали эффект практически немедленно.

«Еще до окончания внедрения мы начали успешно применять регламенты подготовки отчетности, разработанные в рамках проекта, что позволило почти сразу сократить время на подготовку отчетности, — рассказывает Л. Баболе, финансовый директор ALRO S.A.— До начала проекта мы стабильно получали отчеты по хозяйственным операциям за предыдущий месяц в 20-х числах следующего. За счет регламентации процесса время закрытия периода сократилось до 6 дней. После завершения проекта мы можем получать оперативную финансовую отчетность не с месячным опозданием, а в режиме реального времени».

На втором этапе проекта планируется развитие уже внедренных функций, а также создание системы управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования (ТОРО) на базе SAP PM.

Какие-то итоги подводить пока рано, считает Д. Добра: «Одно можно сказать точно: если мы хотим занять заметное место на европейском рынке металлов, то мы должны добиться, чтобы качество корпоративного управления в нашей компании было как минимум не ниже, чем у наших конкурентов. Мы рассчитываем, что благодаря этому проекту мы станем гораздо эффективнее».

Полную версию статьи о внедрении информационной системы управления в компании ALRO S.A. вы можете прочитать на сайте www.ibs.ru в разделе «Проекты».