На базе завода первичного алюминия ALRO S.A. создавался флагман румынской алюминиевой промышленности. Акционеры, объединив под этим названием три предприятия, поставили перед собой цель построить успешный высокоэффективный бизнес. Предприятия образовали вертикально интегрированную структуру, включившую в себя глиноземный комбинат, завод по производству первичного алюминия и производство алюминиевого проката. Унификация бизнес-процессов и внедрение ERP-системы помогли превратить группу в единый производственный механизм. Однако требовались и другие шаги — предстояли модернизация производства, выход на новые рынки сбыта, оптимизация затрат.

Чтобы развивать бизнес динамично, акционерам и менеджменту нужны были новые нестандартные возможности моделирования решений и анализа бизнес-данных. Планы развития нужно было свести воедино, проанализировать среднесрочные и долгосрочные последствия тех или иных инициатив менеджмента. Поэтому параллельно с запуском ERP-системы в компании создавалась интегрированная система стратегического планирования и бюджетирования.

Система объединила в себе два управленческих инструмента — подсистему бюджетирования, в которой реализовано финансово-экономическое планирование на период в один год, и систему стратегического управления, горизонт планирования которой составляет десять лет. В системе стратегического планирования определяется вектор долгосрочного развития компании, а также общие финансово-экономические показатели на годы вперед, которые затем становятся лимитами для процесса планирования на ближайшую перспективу.

Если процесс бюджетирования является типичным для любой достаточно крупной компании, то интегрированное долгосрочное планирование по всем направлениям деятельности компании на десять лет является задачей, реализацию которой очень редко удается довести до уровня промышленной информационной системы, прежде всего из-за методологических трудностей. В случае с ALRO это удалось.

От года и далее

В части бюджетирования в системе реализованы основные функции бюджетного планирования. Во-первых, это сбор и консолидация натуральных и финансовых плановых данных, расчет финансово-экономических показателей в соответствии с заложенными моделями. Во-вторых, это поддержка бюджетного регламента, поскольку в процесс разработки плана вовлечено множество сотрудников и подразделений. И, в-третьих, это анализ «план — факт», без которого даже удачно составленный бизнес-план остается малопригодным для повседневного процесса управления.

Разработка методологии бюджетирования не входила в рамки проекта — предполагалось использовать методологию финансового планирования, уже существовавшую в компании. На деле эта методология состояла из презентации и определенного набора регламентирующих документов. Но для реализации бизнес-процессов в информационной системе этого было недостаточно, поэтому прежде чем начать внедрение, консультанты IBS совместно со специалистами заказчика подготовили и согласовали документы, детально описывающие процесс бюджетирования.

Была подробно описана процедура формирования и согласования первичных и расчетных плановых документов, структурированы с точки зрения экономического смысла показатели, наполняющие планово-бюджетные формы, выявлены аналитики. Кроме того, было определено, какие показатели и на каком этапе процесса вводятся ответственными сотрудниками, а какие — рассчитываются на основании ранее введенных. Подробно документированы алгоритмы и методики расчета. Проведен анализ существующей практики и перспективных требований учетной политики в области управленческого учета в условиях внедрения ERP-инструментария.

Таким образом, еще до начала внедрения системы была проведена масштабная работа: модель бюджетирования ALRO включает в себя более 100 центров затрат, в системе работают более 300 пользователей, которые поставляют данные для более чем 30 бюджетов. Результатом этой работы стало формализованное описание бюджетной модели и бюджетного процесса компании, учитывающее переход компании на управление с помощью ERP-системы и новые возможности внедряемой платформы бизнес-анализа SAP BI.

Инструмент стратегического управления, как уже отмечалось, поддерживает горизонт планирования до десяти лет. В основе этой системы лежит математическая модель бизнеса компании, которая также разрабатывалась в ходе проекта консультантами IBS совместно с сотрудниками заказчика.

Для обеспечения конкурентоспособности перед лицом более крупных и влиятельных корпораций компании необходимо уделять серьезное внимание вопросам внедрения перспективных энергосберегающих технологий, рациональной эксплуатации и планово-предупредительным ремонтам основных фондов, оптимизации процессов управления. Моделирование показателей перспективного имущественного комплекса, учет влияния инвестиционных программ в той или иной их конфигурации, моделирование заимствований — важные для менеджмента и собственников стратегические задачи.

На эффективность алюминиевого бизнеса влияет сравнительно небольшое число внешних факторов: в части затрат это, прежде всего, цена на электроэнергию и глинозем, а в части доходов — цена алюминия на Лондонской бирже металлов (LME). ALRO не владеет собственными источниками электро-энергии, а также частично закупает глинозем у внешних поставщиков. Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности перед лицом более крупных и влиятельных корпораций компании необходимо уделять серьезное внимание вопросам внедрения перспективных энергосберегающих технологий, рациональной эксплуатации и планово-предупредительным ремонтам основных фондов, оптимизации процессов управления. Моделирование показателей перспективного имущественного комплекса, учет влияния инвестиционных программ в той или иной их конфигурации, моделирование заимствований — важные для менеджмента и собственников стратегические задачи.

Внедрение

Основой системы стало информационное хранилище SAP BW, которое было интегрировано с транзакционной системой компании, построенной на платформе SAP ERP для получения фактических данных и обеспечения анализа «план — факт».

Собственно ввод и обработка плановых данных, расчетные модели для бюджетирования и стратегического планирования были реализованы с помощью продукта SAP BI Integrated Planning. К моменту реализации системы это был новый для рынка продукт. Он вобрал в себя как достоинства предыдущего поколения продуктов для построения систем бюджетирования SAP SEM-BPS, так и новые возможности построения более удобного интерфейса и более мощного инструмента для построения расчетных моделей. Консультантам IBS в ходе выполнения проекта удалось по максимуму использовать возможности стандартного инструмента с минимальным применением дополнительных разработок.

Для поддержки регламента бюджетного планирования был использован инструмент SAP Status and Tracking System. Продукт подвергся доработке консультантами IBS, поскольку в первоначальном виде не был приспособлен для поддержки столь сложного бюджетного процесса. Решение поддерживало лишь иерархический порядок согласования бюджетов. Между тем в реальности зачастую бюджетный процесс описывается в виде графа (одна задача может порождать несколько новых задач, и наоборот, результаты выполнения нескольких задач становятся входными данными для одной). Доработанное решение для поддержки бюджетного регламента успешно использовано на проекте в ALRO и теперь благополучно применяется и на других проектах IBS. При этом сохранены все достоинства стандартного решения — уведомления, рассылки, контроль сроков, история изменения статусов, обмен комментариями и т.д.

Для расчета прогнозной акционерной стоимости был использован продукт SAP SEM Value Driver Tree, работающий на основании методики Shareholder Value Added.

Доступ к отчетности реализован с помощью инструмента Business Explorer Analyzer. Конечным интерфейсом, в котором выводится отчетность, стал привычный MS Excel. Таким образом, пользователям не потребовалось много времени, чтобы привыкнуть к новому интерфейсу работы с отчетными данными.

Взгляд в будущее

Настройка системы была завершена непосредственно к началу бюджетной кампании, запуск системы состоялся 1 августа 2007 г. Прежний порядок, когда планы рассчитывались с помощью таблиц MS Excel, ушел в прошлое. Надо отметить, что за год до этого табличный файл для расчета бюджета на год достиг объема в 50 Мб и поддержание расчетной модели в «жизнеспособном состоянии» стало для сотрудников планово-экономического отдела непростой задачей. Теперь же их время использовалось иначе — если сначала пришлось консультировать сотрудников подразделений компании по поводу правильного ввода данных, то затем, когда первичные данные для формирования планов и бюджетов были введены и согласованы, появилось время и, главное, возможность для глубокого всестороннего анализа финансовых показателей.

В прежней системе, построенной на электронных таблицах, отдельные решения невозможно было реализовать в принципе, например, расчет плановой себестоимости, в полной мере отвечающий требованиям изменившейся и усложнившейся с учетом внедрения SAP ERP методики управленческого учета, в частности методы аллокации косвенных затрат, расчета и распределения прогнозной амортизации, процентных затрат. В новой системе строится не только бюджет доходов и расходов, что является достаточно распространенной практикой для подобного рода проектов, но и формируется план движения денежных средств и прогнозный баланс, обеспечивается глубокая аналитичность плановых данных.

В прежней системе, построенной на электронных таблицах, отдельные решения невозможно было реализовать в принципе, например, расчет плановой себестоимости, в полной мере отвечающий требованиям изменившейся и усложнившейся с учетом внедрения SAP ERP методики управленческого учета, в частности методы аллокации косвенных затрат, расчета и распределения прогнозной амортизации, процентных затрат.

Кроме разнообразного многофакторного анализа плановых данных, управленцы получили также инструмент анализа «план — факт», в котором используются фактические данные из учетной системы. В аналитической системе настроены отчеты, из которых пользователь в соответствии с имеющимися у него правами доступа может получить информацию о выполнении бюджетов, отклонениях фактических результатов от запланированных. Информация о факте загружается из учетной системы ежедневно.

Уникальность созданной в рамках этого проекта системы стратегического управления состоит в том, что на десять лет вперед рассчитываются не только бюджеты верхнего уровня (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках), как это обычно делается в системах такого рода, но и детальные функциональные бюджеты более низкого уровня. На основании расчетных прогнозных данных вычисляются более 50 экономических и финансовых показателей компании.

Самым наглядным результатом работы модели стал график роста капитализации компании, которая рассчитывается на основе плановых данных с применением методики добавленной акционерной стоимости. График отражает, какие факторы и в какой степени влияют на стоимость компании.

Расчетные модели дают возможность достаточно детально анализировать, каким образом управленческие решения, принятые в настоящее время, повлияют на финансовые результаты, которые будет достигнуты через два года, пять, десять лет. Например, какие инвестиции в производство дадут наибольший прирост стоимости компании.

Подобный анализ в том или ином виде регулярно проводится владельцами бизнеса и топ-менеджерами. Они ищут новые возможности и пытаются рассчитать, оценить их потенциал. Переложив рутинные расчеты на информационную систему, получив инструмент быстрого бизнес-моделирования и анализа данных, акционеры ALRO смогли уделять больше времени для решения своих прямых задач — генерации идей, поиска новых направлений, которые сделают компанию более успешной и сильной.