Современная логистика металлотрейдера: способы повышения эффективности

Логистика и управление грузопотоками играют сегодня ключевую роль в деятельности металлоторговой компании. Налаженная и эффективная логистика – это одно из основных конкурентных преимуществ современного металлотрейдера, позволяющее ему быстро, четко и безошибочно отвечать на запросы клиентов и потребителей металлопродукции.

Ужесточающаяся конкуренция настоятельно подталкивает металлоторговые компании к внедрению современных методов и технологий управления складским хозяйством, которые помимо всего прочего дают возможность снижать издержки на обслуживание, увеличивать производительность труда персонала металлобазы и наращивать грузооборот склада и т.п.

При этом создание эффективно функционирующей логистической системы на металлобазе – процесс сложный и многогранный, включающий в себя экономические, технические, технологические, организационные, информационные, финансовые и многие другие аспекты.

Учитывая это ИИС «Металлоснабжение и сбыт» провел онлайн-конференцию на тему «Современная логистика металлотрейдера», в рамках которой посетители нашего портала  задали вопросы об опыте решения задач и проблем, который возникают сегодня перед логистическими службами металлоторговых и металлосервисных компаний, у таких специалистов как

Что касается реального экономического эффекта, то, наверное, надо взвешивать относительно того, насколько это целесообразно. Потому что логистика современная требует серьезных вложений. Соответственно, если рынок их оплачивает, то это надо делать. Если рынок не оплачивает, клиент не готов платить за них, то делать это не стоит. Относительно нашей компании, после внедрения той логистической модели, которая теперь работает на нашем складе (мы по-разному оценивали), экономия в среднем по фонду оплаты труда складского персонала составила 30%. Мы снизили количество складов, при этом увеличили объемы реализации. Есть еще такой показатель - количество ошибок по отгрузкам за месяц. Было 4 %, около 5 % ошибок по вине склада, на сегодняшний день он составляет меньше 0,5 %.

С какого уровня происходит старт при внедрении? Если это уровень самый минимальный и внедряется какое-то ноу-хау, которое уже опробовано на рынке логистическом, оно применимо к металлотрейдингу, то, скорее всего, эффект будет в разы. Если это достаточно развитая логистическая инфраструктура складского комплекса, налаженные технологии, но они должны быть обложены какими-то информационными технологиями, ускоряющими процессы. Здесь, естественно, речь будет идти о процентах – о 5-10-30%. Где-то такой уровень.

Хотелось бы акцентировать внимание на вопросе «какие реальные выгоды вы можете получить?». Я подразумеваю, что здесь имеется в виду - какой объем затрат вы смогли сократить или можно сократить за счет этих новых технологий? Самый главный эффект, который может получить компания - повышение продаж. То есть логистику и складскую логистику нужно рассматривать, в первую очередь как возможность получения конкурентных преимуществ. И здесь оценить эффект очень сложно. Да, мы можем посчитать, насколько мы сократили кладовщиков, насколько у нас высвободились площади и т.д., но насколько, допустим, сокращение простоя машины с 5 ч. до 3 ч. на территории металлобазы приведет к увеличению продаж, посчитать достаточно сложно, хотя такие анализы делаются. Нужно рассматривать эффект не только с точки зрения сокращения затрат логистических, складских и т.д., а понимать, как это влияет на рынок в целом.

Не хочется отвечать риторически, действительно, вопрос, с одной стороны, очень простой, с другой стороны, сложный. Отвечу так: лучшая металлобаза должна быть оснащена лучшими подъемными механизмами, иметь лучшую логистику и лучшее использование единиц площади. И дальше миллион показателей можно придумать, но, понятно, что клиенту должно быть комфортно. А для того, чтобы это было все быстро и оперативно, необходимо иметь хорошие основные средства и большое количество мест погрузки - это вещи, которые у некоторых просто отсутствуют. И когда есть только одно место погрузки, какую логистику не строй, все равно ничего не получится.

Первое, что рассматривается, это территориальное расположение складского комплекса. Близость федеральных трасс, по которым автомобили могут приезжать к нам, наличие железнодорожных путей как обеспечение входящего потока металлопроката на базу, безусловно, рассматривалось в первую очередь. Потому что не имеет смысла в чистом поле разворачивать склад, если нет инфраструктуры. То есть все обеспечивающие вещи, касающиеся транспорта, энергообеспечения и коммуникации, все остальные сети. Дальше рассматривалось территориальное расположение как геометрическое размещение металла на складе. У металла есть свои геометрические и весовые характеристики. Естественно, это прикладывалось на площадь склада. Были понимаемые объемы, которые мы хотим продавать - это раскладывалось на площадь, которая была выбрана. И естественно, дальше уже выводы такие практически: строим – не строим, разворачиваем – не разворачиваем и т.д.

Что касается нашей компании, то мы строим, вообще-то работу склада и взаимодействие офиса и склада исходя из принципа, что ни один клиент не должен (даже если это мизерный процент), уйти неудовлетворенным. Точнее, это называется, когда компания не выполнила своих обязательств. Счет выписали, деньги пришли – товара нет… На мой взгляд, даже минимальный процент таких клиентов - не очень хорошо. С другой стороны, если он такой маленький и такие небольшие объемы, наверное, это прощается рынком...

Проблему наличия металла на складе решила бы нормальная, единая информационная система. Это единое информационное пространство - компьютеризированная система управления, когда товар, резервируемый и оплачиваемый клиентом, автоматически уже виден на складском комплексе, и вручную (на данном этапе, возможно) или же электронно он бронируется как на складе в целом, так и в конечных ячейках отгрузки адресной системы хранения. Вопрос достаточно легко решается на данном этапе.

Хороший вопрос. Как могла развиваться такая ситуация у нас? Ответ простой: не могла, потому что такое практически исключено. Тем не менее, конечно, элементы иногда бывают. Как мы с этим боремся? Как бороться с тем, чтобы грузили, не бросали машину, доделывали работу до конца? У нас внедрена такая система: если работающая бригада или смена в силах загрузить автомобиль, то смена не должна закончить свою работу, не отгрузив конкретный заказ. Если это не в силах, если заказ, например, состоит из многих позиций, нескольких десятков, – такое тоже бывает – то тогда, конечно, это передается с рук на руки. Клиент должен быть готов, что если 20 тонн - это одна позиция, то его загрузят быстро, за полчаса, за 45 минут. А если это 20 тонн – 20 позиций по 1 тонне, то он должен быть готов к многочасовой изнурительной погрузке. И второй, тоже немаловажный момент, который мы применяем – это система мотивации, которую мы внедрили на складе для рабочего персонала, для стропальщиков и т.д. Их оплата напрямую зависит от количества отгруженного металла, поэтому курить, полдничать и все остальное - это люди у себя деньги отнимают. Им это просто не выгодно. Работают, стараются делать работу даже тогда, когда ее нет – бывает такое в не сезон.

Ситуация, которая рассматривается в данном вопросе, взаимосвязана с системой планирования, работой в едином информационном пространстве. То есть если клиенту нужно было 20 тонн, он их оплатил или ему поставили счет на кредит, то, соответственно, эти 20 тонн на складе должны быть. Они должны быть зарезервированы или забронированы под клиента на складе в конечной ячейке. Соответственно, из этой ячейки клиент должен отгрузиться. Это простая ситуация. Если говорить о том, как должен был действовать персонал на нашем складском комплексе, то здесь алгоритм простой, единообразный. Такая ситуация должна была разрешиться следующим образом. Первое: при появлении информации, что не нашли металл, единственный эксперт на складе, которым является мастер складского комплекса, еще раз проверяет эти данные. Если действительно это подтверждается, первое, что предлагается клиенту, это замена металла позицией, которая аналогична данной или же позицией, которая может быть дороже (естественно, потом решается с помощью коммерческих инструментов, снижения цены и т.д.). То есть позиции подходят по геометрическим параметрам. Второй шаг, если клиент на это не согласен - догруз другой позиции в машины в случае, если это большой счет, например, на 100 тонн. То есть клиенту для того, чтобы эффективно использовать свое транспортное средство, требуется 20 тонн. В данный момент ведутся переговоры, машина догружается с другой позицией. Если клиент на это не согласен, то мы предлагаем клиенту доставить своим транспортом на следующий или через день недостающий металл. В случае, если этот недостающий металл отсутствует действительно на складском комплексе, мы его перекупаем у других трейдеров и доставляем клиенту, выполняя свои обязательства по поставки. Естественно, за свой счет. Если этот вариант также по каким-то причинам не проходит, то наступает момент прямой компенсации издержек клиента за данный транспорт и, естественно, коэффициент претензии.

Я добавлю, что здесь, безусловно, очень важен момент планирования с какой точки зрения? Что зачастую такие ситуации, когда приезжает машина, и она остается либо незагруженной, либо она долго ожидает - это не только проблема клиента, что он приехал не вовремя, неожиданно, либо раньше времени. Зачастую это и проблема самого трейдера, что просто не был спланирован правильный объем, который в этот день склад может отгрузить. Например, мы когда присутствовали на семинаре в прошлый раз, выступал как раз Вадим Владимирович, и у них очень здорово поставлена как раз эта система планирования.

Информационная система просто не позволяет автоматически разрешить нагрузку в конкретный день. Не получится, если объем заказа превышает возможный объем отгрузки в этот день. Грубо говоря, менеджер отдела продаж, желающий как можно быстрее отгрузить, не может поставить заказ на отгрузку, если уже все ресурсы склада на этот день расписаны. Это очень правильный и эффективный метод. Часто бывает так, что менеджеры по продажам замотивированы как можно быстрее отгрузить, и все скопом разрешают клиентам приезжать. Они приезжают – начинается эта чехарда. Поэтому я хочу акцентировать именно на том, что планирование является очень важным моментом. Ежедневное планирование. Не ежемесячное, не еженедельное.

По поводу воровства, может быть, видеокамеры использовать более активно, а так ничего, кроме контроля и работы с персоналом, правильного подбора персонала ничего придумать, наверное, в этом мире нельзя…

С воровством - учет и контроль, ничего другого я предложить здесь не могу. Постоянная скользящая инвентаризация. Скользящая, потому что склад не останавливаем. По мере снижения остатков происходит инвентаризация.

Как всегда, новость, всех взволновала, поэтому так много ей уделяется внимания. На самом деле, используются самые простые IPAD, и их всего на складе во время смены 2 штуки в дневную смену. В вечернюю один. Один IPAD находится у начальника смены, который управляет оперативной работой склада. Так как все полностью компьютеризировано, то если раньше любое распоряжение по деятельности склада – надо было бегать к компьютеру, который у нас стоял в центре цеха, то теперь он с помощью wi-fi модуля решает на месте. Второй IPAD находится у старшего кладовщика. Это ему также необходимо потому что он занимается контролем расположения металла в ячейках. Он ходит по территории контролирует правильность учета, так как у нас применено адресное хранение. Это тоже необходимо контролировать, потому что везде есть человеческий фактор, люди ошибаются. И когда он замечает эти ошибки, находит их или дает какие-то рекомендации - переложить однотипный металл в одну ячейку, из одной в другую и т.д., какие-то оптимизационные вещи, которые на компьютере сложно увидеть, а воочию легко. Для этого не надо никуда бежать или на бумажке записывать – он буквально, стоя у ячейки, отдает распоряжение логистам для того, чтобы выдать задание на перемещение.

Касательно того, оправдал ли себя инвестиционный проект или нет. Стоимость склада и стоимость IPAD, это две большие разницы, как говорят. Поэтому окупился он или нет, зависит от того как считать. Наверное, какие-то вещи можно было сделать более дешево, опираясь на опыт эксплуатации. С другой стороны, безусловно, новый склад… Новое, оно хоть и дороже, но зато в перспективе с точки зрения эффективности инвестиций, несмотря на дороговизну, это более эффективно, чем переделывать старый склад. Это если говорить о том, чтобы сделать реально складской комплекс, который будет претендовать на роль лидера. Стоило ли его строить в 2008 году, это второй вопрос. Наверное, не стоило – такой ответ. В целом, были недочеты, мы их видим. Что-то сделали бы по-другому, оптимизировали бы лучше, но я считаю, что логистика выстроена достаточно грамотно.

Я полагаю, что для металлотрейдеров, работающих с черным металлопрокатом, уровень складских запасов приемлемый - от 1 до 2 объемов месячных продаж. Естественно, металлотрейдеры, которые занимаются цветной металлургией, имеют другие циклы, другие объемы, но уровень складских запасов, это работа с эффективностью как таковой, это замороженные или незамороженные деньги. Если говорить об объеме комплектации, то тут все зависит от настройки бизнес-процессов. Если ваш бизнес-процесс настроен на комплектацию как таковую и других бизнес-процессов на складском комплексе нет, то ради бога. Комплектуйте 100%. Если комплектация, идет как услуга, заложенная в счет клиента (она оплачивается дополнительно) то здесь надо понимать, какое количество клиентов готово платить за данную комплектацию.

Несколько раз уже сегодня слышал, что какие-то дополнительные логистические услуги, будь то комплектация или что-то еще, обязательно должно оплачиваться клиентом. Но я бы посоветовал задуматься всем о том, что увеличение прибыли, это не обязательно увеличение маржи конкретной продажи. Можно увеличить просто оборот таким образом, предложив какую-то услугу – пусть даже и бесплатную и даже на 1 % снизив рентабельность конкретной продажи или конкретной номенклатуры линейки, - мы таким образом можем увеличить объем и заработать больше денег. Именно из-за того, что этот сервис может быть для клиентов привлекательным. Это хорошо, когда клиент готов платить, но вы сами знаете, что это очень тонкая вещь. И когда, вроде бы, он не платит дополнительные деньги, но эта услуга есть, она реализована, предварительная комплектация есть, либо какие-то другие сервисы, то клиент просто может уйти от конкурентов к вам, и таким образом вы отобьете все свои затраты. Здесь не обязательно за это брать с клиента деньги.

Я, наконец, скажу про планирование, которое внедрено у нас на складе, про которое было уже ранее сказано коллегами. Мы, исходили из постулата, что самое главное - чтобы клиент не оказался обманут в своих ожиданиях. И в плане наличия металла, и в отношении отгрузки, – на нашем складе внедрена система планирования мощности склада. Мы подходим к складу как к некому производству, который имеет предел мощности, который не может отгрузить больше определенного количества тонн, больше определенного количества позиций или строк, как мы называем, в первичном документе. Все эти позиции у нас нормируются изначально, и менеджер по продажам, выдающий разрешение на отгрузку на конкретный день, видит, сколько возможностей еще осталось для размещения заказа, разрешения на отгрузку.

Если эти мощности исчерпаны, значит, надо переходить на следующий день. Причем, одно из двух: либо по тоннажу, либо по количеству строк. Это касается работы склада. Таким образом, мы стараемся избежать некачественной отгрузки или вообще невозможности отгрузки в текущем времени. Необходимо, чтобы этот регламент соблюдали все – и склад, и менеджеры. Последнее, что касается самовывоза - этим управлять очень сложно, потому что люди заплатили и могут приехать. Мы это решили простым способом – просто резервируем. То ограничение, которое существует, оно рассчитано таким образом, что приблизительно 20 % мощности склада остается нераспределенной. И таким образом, эти всплески самовывоза должны нивелироваться за счет дополнительной мощности. Насколько это эффективно? Вопрос в том, чем компания готова жертвовать. Готова ли она жертвовать неудовлетворенностью клиентов или она готова жертвовать чуть меньшим объемом продаж.

Планирование и управление клиентским потоком – это одна из самых важных задач, которые сейчас стоят перед нашей компанией. Да, это один из наиболее действенных инструментов, который позволит избежать очередей, избежать недовольства клиентов при отгрузке самовывоза. Добавлю к этому, что важными факторами является правильное распределение нагрузки под кранами. Это раскладка позиций для того, чтобы каждый из кранов, стоящих на складском комплексе, давал максимально возможную нагрузку. И не было перегрузок 20-30 % на одни краны, и недостатка нагрузки на другие. Это маршрутизация клиентов по складскому комплексу, это диспетчеризация на уровне начала заезда клиента, организация движения автотранспорта, возможно, логичная схема системного движения на основании той же раскладки, которая существует на складском комплексе. И это нормальный, отлаженный документооборот, плюс существующие и внедряемые информационные технологии.

Что касается вопроса, как успеть обрабатывать все заказы до закрытия склада, особенно при пиковых нагрузках: если пиковые нагрузки на складской комплекс умещаются в тот ресурс, который заложен на складе, то, скорее всего, проблем не будет. Если же пиковые нагрузки превышают существующий максимальный ресурс складского комплекса, то лучше их не допускать.

Мы в рамках своих проектов проводили как раз анкетирование клиентов в тех компаниях, где проблема очередей была очень критична и чуть ли не самой главной, готовы ли они жертвовать одним-двумя днями, но получать товар в обещанный срок и с минимальным простоем транспорта на территории. Могу сказать, что порядка 98 % были согласны, причем, чем выше уровень представителя компании-клиента, с кем общаешься, тем больше этот процент. Да, на низшем уровне – снабженец, - ему нужно сегодня, у него какие-то завязки, он начинает кричать, что, конечно, мне нужно сегодня, я не готов до завтра терпеть. Но как только начинаешь общаться с его руководителем, то люди согласны.

Я отвечу так: это зависит от того, на чем специализируется компания. Если компания специализируется на листе, значит у него там лист был наиболее динамичным, если на арматуре, то арматура. И т.д. Если применительно к нашей компании, самый динамичный, самый изменяемый, самый волатильный продукт - это арматура, потому что она занимает наибольший процент рынка.

Если говорить об объемах, то да, это арматура. Она лидер по объемам продаж. Но если говорить по динамике развития, то, безусловно, лист. Безусловно, лист – горячий и холодный прокат. Если компания универсальна, то предугадывание спроса и своевременное обеспечение наполненности склада - задача маркетинга, задача прогнозов, задача анализа рынка, макроэкономических прогнозов, анализов – не более того. Дальше планирование и закупка.

Мне кажется, что стоимость с транспортной составляющей и – скажу такую крамольную вещь – вообще стоимость металлопроката для конечного потребителя, который действительно является конечным потребителем, не столь важна. То соревнование, которое сегодня происходит между металлотрейдерами за 100, 50 руб. и т.д. на тонне, оно, скорее, отражает очень большое предложение на рынке, чем реальную потребность конечного потребителя получить более дешевый металл. Можно пересчитать на машине, на среднем заказе и понять, что это такое. Поэтому что касается снижения транспортных издержек, для потребителя это, на мой взгляд, малозначимая величина. Но как способ давления на поставщика, это имеет значение для поставщиков, которые зажаты разными ограничениями, в зависимости от их величины, от того, какая у них система учета, насколько грамотно они работают. Отсюда и транспортная составляющая. У всех приблизительно получаются одни и те же цифры.

Велика ли в связи с этим роль удаленности металлургического завода от базы при выборе поставщика? Это сегодня решается политикой поставщика по отношению к региону, в который он поставляет. Потому что базис поставки, в основном на складе потребителя. Поэтому какая разница, где находится этот завод, если поставщик решил сюда привезти арматуру и поприсутствовать на рынке? Есть проходная цена, и он должен в нее вписаться в соответствии с требованиями рынка. Если он не вписывается, у него перестают покупать. Таким образом, удаленность, это вопрос не потребителя больше, а поставщика. Конечно, те, которые ближе, у них появляется конкурентное преимущество в этом отношении. Они также конкурируют за трейдеров, за каналы сбыта, как мы конкурируем за конечных потребителей.

Единственное, что могу добавить: транспортные составляющие в стоимости металла, в стоимости средней тонны в районе от 5 % до 15 % колеблется в зависимости от удаленности. Это только доля. А конечная цена на рынке, где присутствует поставщик, будет примерно одинаковой.

Тут, на самом деле, нужно отталкиваться от стоимости самой продукции, которую мы реализуем. У дорогостоящей меньше процент. У более дешевой продукции, безусловно, он больше. Надо сравнивать сам металлопрокат с другими товарами. Если взять цветмет, то там транспортные затраты будут минимальные в процентном отношении. А если говорить по поводу сокращения транспортных затрат, то безусловно этим вопросом сейчас озадачены не только металлотрейдеры, но и все торговые компании. И тут наши проекты зачастую направлены именно на сокращение транспортных издержек за счет некой централизации доставок, формирования сборных машин, планирования, работы с поставщиками и т.д. Этот вопрос достаточно комплексный и сложный, потому что здесь не надо воспринимать сокращение транспортных затрат как сокращение каких-то эксплуатационных, ГСМ. Конечно, нет! Здесь надо сокращение искать именно в логистике, в планировании маршрутов, загрузок и т.д.

Я сразу с причин начну. Первая причина, это очень дорогая процедура для склада и для компании в целом. Комплектация, это не просто грузоподъемные работы и формирование неких пакетов. Комплектация - это целый комплекс мероприятий, который направлен на прояснение потребностей клиента, это уровень офиса, это документооборот (пусть он будет электронный, но он тоже стоит денег), это распоряжение на склад, это формирование заданий в электронной системе. Далее это документооборот бумажный, который реализуются на площадках и только после этого наступают грузоподъемные работы. Все это в комплексе составляло порядка 750 руб. на тонну. Это некая себестоимость. На тот момент и, видимо, сейчас клиент не будет готов платить дополнительную цену за комплектацию. Плюс к этому наличие большого количества поддавливающего потока самовывоза, который требует погрузки в режиме он-лайн, а также погрузка комплектационных заказов на централизованную доставку тоже в режиме он-лайн давало нагрузку прямых циклов отгрузки крана в автомобиль на 24 часа. Я еще не упомянул входящий поток, это выгрузка вагонов. И промежуток времени для комплектации - он физически отсутствует. Нам приходилось смешивать потоки комплектационные, перевозить сборные заказы на отдельную площадку.

Более того, мы не получили достаточного эффекта постоянных клиентов, пользующихся данной услугой. Процент составлял не более 7% от всего пула клиентов компании. Из этих 7% постоянными было 3%, из этих 3 % половина требовала разбития комплектного заказа для того, чтобы экспедитор имел возможность разложить в кузове его как нужно и проверить наличие по количеству и качеству. То есть единым пакетом экспедиторы не готовы были принимать грузы. Вот это основные причины.

Вопрос в том, о конкретно городе России идет речь. То, что касается Москвы, наверное, тут нет такого количества брошенных производств в округе. И емкость рынка соответствующая, которая позволяет сделать, что-то более эффективно. А в регионах, действительно… надо просто сравнивать. Если есть подходящая хорошая площадка, зачем строить? Это разумно. Поэтому вопрос в конкретике.

Я добавлю по тем площадкам, которые остались от «Госснаба». Они были выстроены логично, правильно, с организацией нормальных грузопотоков. Поэтому если посмотреть на них, действительно, проверив инфраструктуру, посмотрев подъездные пути, поняв подъездную способность, транспортную составляющую дорог и т.д., наверное, можно это применять. Если взять какой-нибудь завод ЖБИ, где есть подъездные пути железнодорожные, где есть автомобильные подъездные пути, но нет правильно выстроенной инфраструктуры транспортной внутри завода, полуразрушенные энергетические сети, все, что касается водопроводов и канализации, и т.д., то здесь, скорее всего, потребуется больше вложений, чем построить новый складской комплекс. По этой причине не используются бывшие продуктовые и пищевые склады «Госснаба» и «Госсрезерва» - на них не организуются склады класса А. Склад класса А проще построить вновь, сделав его таким, каким он должен быть.

Идеальный склад будущего, если говорить о действительно идеальном, помечтать, то это автоматизированный склад, без участия людей. Возможно это или невозможно в металлопрокате? Нет ничего нереального! Другой вопрос, сколько это может стоить и как будет выглядеть, но склад автоматизированный нержавеющего проката я видел. Не в России, правда.

Идеальный склад будущего, это полностью, действительно, автоматизированный склад, без участия людей или же с их минимальным участием. Я считаю, что такие склады появятся только тогда, когда рынок металлопроката станет рынком потребителя, а не рынком производителя.

Идеальный склад будущего - я еще сильнее помечтаю, чем коллеги - это виртуальный склад, когда трейдер не складирует металл у себя на площадях, а напрямую связывает поставщиков и клиентов, и получает с этого свои деньги. Понятно, что это утопия, но будет такой ответ, поскольку остальное уже ответили.

Как раз на том семинаре я пытался одну из идей продвинуть в массы, получил на это большое количество критических отзывов. Но к этому мы привыкли, потому что все новые, инновационные вещи, которые навскидку кажутся сложными, либо нереальными, вызывают море критики. Это вопрос донесения идеи и ее жизнеспособности. Но одна из ключевых идей, которую я тогда продвигал, (компаниям, у которых уже внутри налажена достаточно серьезно логистическая система и сервис на достаточно высоком уровне, у которых пересорта практически нет, простои в очередях отсутствуют), - идея о том, что нужно задумываться о дальнейшем развитии. Вот сделали такой уровень, и что дальше, куда стремиться? Пытаться снизить затраты до нуля – понятно, что в итоге это приведет к тому, что логистическая система начнет сбоить. Нужно двигаться дальше.

Одна из идей - это как раз управление запасами клиентов. Взять этот ассортимент, собственными силами отслеживать остатки у клиента и организовывать пополнение. И взаиморасчеты производить, скажем, раз в месяц по факту потребления той или иной номенклатуры. Это решает много вопросов. Во-первых, это дополнительный сервис. Как бы ни говорили, что клиент не пустит вас в свои остатки, - пустит. Проверено, пускает клиент, если есть доверие к компании.

Второе - сам трейдер себя избавляет от "пожарных вариантов". Ведь у клиента тоже зачастую управление своими запасами происходит хаотично. Пример: клиент пришел сегодня, залез в систему, смотрит – у него отсутствует металл. Он тут же звонит трейдеру и кричит, что завтра нужно срочно отгрузить такой-то объем, я готов платить и т.д. Возникает пожарная ситуация. Все находятся в хаосе: срочные отгрузки, срочные машины и т.д. Когда трейдер собственными силами отслеживает уровень запасов, он имеет возможность планировать эту поставку централизованно, пополнять эти запасы своим транспортом (можно и не своим, это уже детали).

Это ключевая идея, она уже реализована. В металлоторговле я не знаю, честно скажу, есть ли эта реализация. Она реализована в других областях. И она себя проявляет. Клиенты потом уходят к тем поставщикам, которые готовы им оказывать такую услугу. Когда не болит голова, что забыл сделать заявку. Клиент приходит, смотрит, и видит, что у него на складе есть все необходимое. Безусловно, какие-то позиции уникальные, здесь нужно делать заявки - вопросов нет. Но основной поток, "правило Паретто", те 70-80% объема, которые дают20 % позиций, можно взять под такое управление.