Игорь Чепенко: «Структура предприятия — это живой организм»

О развитии рынка металлоторговли в России проекту Fintimes.ru рассказал Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис».

Расскажите, как создавалась компания? С чего началось ее развитие?
Компания была создана в далеком 1991 году. В то время она стала одной из первых брокерских контор РТСБ (№28) , где менеджеры приобрели необходимую коммерческую закалку и навыки продаж. В начале 90-х годов товарные биржи были популярны как площадки, на которых можно было найти и купить практически всё: от того, что ещё недавно распределялось только через систему госснаба, до хлынувшего в нашу страну потока импортных товаров. Там же, на бирже, кроме сделок с автомобилями, тушенкой, бензином и макаронами, мы успешно проводили сделки с трубами и реже с металлопрокатом. Ну а далее — недолгий выбор основного пути, и мы одна из первых компаний рынка по складской торговле трубами. Потом металлопрокат, расширение ассортимента (1300-1500 базовых позиций), параллельно автодоставка и затем металлообработка, приобретение и развитие мощного логистического комплекса.

Какие услуги предоставляет компания? На кого она ориентируется?

Клиентами «Брок-Инвест-Сервис» являются строительные организации, производственные предприятия и коммерческие фирмы, занимающиеся перепродажей металлопроката. Плотное сотрудничество со строителями заставило нас приспособить ассортимент под жилищное и промышленное строительство как мало-, так и многоэтажное. Здесь арматурный прокат, балка, швеллер, угол. Кроме того, такое сотрудничество позволило укрепить позиции компании в трубах. Это трубы диаметром 159-1020 мм для прокладки трубопроводов воды, тепла, газа, а также трубы меньших диаметров для производства внутренних работ и подводки коммуникаций к домам.

Работа с производственными предприятиями дала возможность развить ассортимент в части, прежде всего, плоского проката — листа и рулонов, а также профильных и тонкостенных труб.

По мере развития ассортимента мы озадачились развитием спектра предоставляемых услуг. По сути, первой нашей услугой стала организованная складская логистика, позволившая клиентам, сократив собственные складские издержки, комплектовать объекты необходимым ассортиментом практически в любом количестве позиций (сегодня это 5-10 позиций весом от 100 кг до 3-5 тн).

Примерно с 1997 г. в «Брок-Инвест-Сервис» начала работать другая массовая услуга — доставка металлопроката. Были приобретены автомобили-длинномеры и организована служба диспетчеризации. Организация именно собственной доставки стала вынужденной мерой, т.к. высокое круглосуточное качество этой услуги не смог предложить ни один подрядчик. Скоро компания стала доставлять в среднем 50% от объема продаваемого металлопроката и труб.

Следующей — очень логичной — услугой стала обработка металла. Здесь уместно вспомнить про экономику. Металлопрокат и трубы — это сырьё для производства в дальнейшем какого-то продукта. Таким образом, клиент нашей компании, купив у нас металлопрокат (т.е. сырьё), перевозит его куда-то, где делает из этого металла какие-то заготовки, которые, в свою очередь, поступают на основное производство. Здесь видны потери на дополнительные перевозки. Очевидно, что, заботясь о выгоде наших клиентов, мы обязаны были предложить услуги по производству заготовок прямо у нас на складском комплексе, прямо в местах хранения. В настоящее время на эту задачу работает около 20 единиц оборудования. Мы предлагаем операции по резке, рубке, размотке бухт, сварке, сверлению, изготовлению просечно-вытяжного листа, изготовлению металлоконструкций и их элементов, изготовлению закладных деталей для строительства.

Какие основные и важные этапы можно отметить в развитии компании?

«Брок-Инвест-Сервис» начинал в 1994 г. металлоторговлю как «трубная» компания. К 1998 г мы прочно занимали 1-е место в этом сегменте. В 1999-2000 годах, при уточнении стратегии развития, был сделан серьёзный шаг в увеличении ассортимента. Мы начали торговать ещё сортовым, фасонным и плоским прокатом. Всё это было предложено нашим клиентам, и объемы продаж в первый же год удвоились.

Следующей значимой вехой на пути развития компании было приобретение в 2002 г. территории под складской комплекс, площадью 100 000 кв.м. В течение 2-х лет мы запустили на этой территории логистический комплекс с 17-ю точками одновременной погрузки труб и металла. Мощность этого комплекса дает возможность отгружать до 500 000 тн/год. Очередным знаковым событием стал запуск проекта по металлообработке на рубеже 2005-2006 годов.

Расскажите о структуре вашего предприятия.

Прежде, чем рассказать о структуре компании, хочу отметить подход к её проектированию. Мы тяготеем к «плоским» структурам, где минимизировано количество иерархических ступеней. Это делается для того, чтобы управляющие сигналы проходили по компании без лишних начальников, т.е. с минимумом задержек. Условия в металлоторговом бизнесе крайне подвижны (изменение цен на металл со стороны производителей может происходить ежемесячно, а на рынке потребителя — иногда ежедневно). Такая ситуация диктует необходимость мгновенной реакции на изменения, а это обеспечивает именно плоская структура.

Структура «Брок-Инвест-Сервис» линейно-функциональная. Авангардным является коммерческий блок (продажи, закупки, металлообработка). Обеспечивающие — это маркетинг, финансы, логистика, ИТ, управление персоналом. Логистические подразделения (складской комплекс, автотранспорт) являются отдельными юрлицами и оказывают соответствующие услуги.

Как удалось выстроить такую сложную структуру в организации? (подразделения, нюансы управления компанией)?

Не все структурные решения стали сразу очевидными. Вообще структура — это живой организм, изменения которого должны быть адекватны стратегическим (иногда тактическим) изменениям. Ярким примером изменения структуры могут послужить антикризисные изменения (2008-2009 гг.). В конце 2008 г., когда стало очевидно, что кризис надолго, что спрос может упасть до 50%, в компании быстро поменяли структуру, упразднив уровень начальников отделов и сами отделы; ввели мобильные торговые группы, которые напрямую подчинили руководителям управлений. Таким образом, от менеджера до коммерческого директора всего один руководитель. Обеспечивающие подразделения структурно не трогали.

Вообще я считаю, что для обеспечения высокой скорости реакции компании на внешние изменения нужно не только собрать опорную команду управленцев, но и обеспечить их самостоятельную работу, наладив взаимодействие. При хорошо организованных горизонтальных и диагональных структурных связях команда «генерит» правильные решения. Кроме того, в культуре компании есть и проектное управление. В проектах участвуют и руководители, и специалисты, и рядовые сотрудники — «вытащить» на поверхность проблему становится довольно просто.

В чем секрет формирования эффективной бизнес-модели в ЦФО?

Мы создали маркетингово-логистическую модель бизнеса и усиливаем её влияние в ЦФО. Первая опора модели — это маркетинг и продажи. Знаем, как продавать, куда, что и когда. Вторая опора — логистика. Должны обеспечить выполнение всех поступивших заказов точно по объему и в срок, независимо от расположения объекта в рамках ЦФО. А что касается эффективности, то нам приходится обеспечивать выполнение заказов минимальными ресурсами: отгружать только с «материнского склада» в пос. Октябрьский; внутри ЦФО — тщательно оптимизировать доставки клиентам, полноценно загружая автомобили и на обратных рейсах, плюс введя динамическое планирование ресурсов персонала на складском комплексе.

Компания владеет большим складским комплексом и специализированным автопарком. Как выстроена логистика?

У «Брок-Инвест-Сервис» находится в собственности логистический комплекс площадью чуть более 10 гектаров с крановым хозяйством грузоподъемностью 5-30 тонн, с крытыми и открытыми территориями хранения и обработки металлопроката и труб. Комплекс удобно расположен (примерно, в 12 км от МКАД) по трассе Урал. Там же базируется и автопарк компании, состоящий из 80 единиц техники. Всё это хозяйство работает практически круглосуточно. Днем ведется отгрузка самовывоза, вечером-ночью — разгрузка вагонов и комплектация автодоставки. Таким образом, поступивший до 18:00 заказ на 10 позиций металла, например из Ярославля, уже утром следующего дня будет перед воротами объекта нашего клиента. Вообще наша логистика — логистика здравого смысла. Ни одного лишнего движения, ни одной лишней затраты. Возможности комплекса — отгрузка 38-40 000 тн/месс. При весе одной отгружаемой позиции в среднем 1,7-2 тн.

Расскажите об особенностях металлоторговли в России. Как она развивается? Какие основные события произошли на этом рынке за последние 10 лет?

Металлоторговля в России развивается последовательно, но всё-таки своим путём. Одна из главных особенностей — это слабая структурированность рынка.

Возьмем европейскую металлургию. В Европе производитель сосредоточен на производстве, оттачивает свои навыки в этом и добивается высокого качества продукции. Запасы формируются на складах производителя, причем в широком ассортименте. Отгрузка на трейдера ведется часто «из наличия».

Металлоторговец же — это, кроме торговли, специалист в обработке металла, это компания, оказывающая услуги, например, по продольному и поперечному раскрою рулонов, по изготовлению заготовок для производства «белой техники» и т.д. Таким образом, налицо специализация участников рынка, а значит, экономическая эффективность каждого звена цепочки.

У нас комбинат-производитель, кроме собственно производства, занимается ещё и построением собственной сбытовой сети. В сложные периоды на рынке собственная сеть испытывает такие нагрузки от избыточных объемов, что речь о прибыли уже не идет, и все эти объемы выгружаются на потребителя в кредит. Далее следует долгий и болезненный процесс по сбору дебиторской задолженности. Это же натуральное хозяйство! И это эффективно?

Последние 10 лет наблюдается устойчивый тренд роста цен. В целом с 3-5 тыс. руб. за тонну (2000 г.) цены выросли до 20-25 тыс., а в отдельные периоды (лето 2008 г.) и до 35 тысяч. При этом внутригодовые колебания (рост/падение) достигают десятков процентов. Такая ситуация требует от металлоторговца ювелирного управления запасами, иначе при падении цен можно подсчитывать прямые убытки от переоценки.

Ещё последние 5-7 лет наблюдается смещение чистой металлоторговли в сторону оказания услуг по обработке металла, а также в сторону организации производств. Происходит это в основном из-за низкой рентабельности металлоторговли. Приведу пример, в 2007 году рентабельность по чистой прибыли у нашей компании составила 0,4%!

Как можно охарактеризовать развитие металлотрейдинга и металлообработки в регионах? Какова специфика?

Для «Брок-Инвест-Сервис» развитие в регионах ЦФО — это, несомненно, укрепление бизнес-модели.

Что мы приносим в регионы? Ассортимент, металлообработку, точность исполнения.

В отличие от многих сетевых компаний у нас в регионах нет складов. Это слишком дорогое удовольствие. Но все заказы точно и в срок выполняются компанией благодаря четко настроенной складской и транспортной логистике. Заказ, поступивший накануне, будет скомплектован на складе, металл обработан и утром следующего дня доставлен на объект нашего клиента в пределах ЦФО.

Надо отметить, что в силу промышленной специфики ряда областей спрос на металлообработку пока отстает от московского — если при продажах в Москве мы обрабатываем 6% продаваемого объема, то в регионах — 3%.

В 2006 году открылся первый региональный отдел продаж в Ярославле. Как проходило открытие?

В 2005 году в компании, в рамках работы над стратегией развития, был открыт проект «Регионы». Задачей было найти эффективную форму масштабирования нашей маркетингово-логистической модели в ЦФО. В процессе проектных разработок мы пришли к необходимости открытия в течение полутора лет 17-ти офисов продаж. Именно офисов продаж, как наименее затратной формы регионального присутствия. При этом мы сделали организационно-экономическую модель офиса продаж, в которой и оптимизировали параметры для каждого региона. Ключевыми параметрами являлись объем продаж и темп его прироста. Первый офис был открыт в 2006 г. в г. Ярославле. Безусловно, пришлось на практике столкнуться со сложностями в открытии нашего первого офиса. Это и выбор конкретного места, которое должно быть удобно клиентам; и требования в найденном офисе к качеству каналов связи; и возможность в будущем открыть в регионе склад. Надо отметить, что в компании особое внимание уделяется автоматизации процессов, и региональные офисы должны были получить возможность работать с центральной базой данных по московскому стандарту.

Ещё одной задачей стало налаживание логистических связей со складским комплексом «Октябрьский». Понадобилось интегрировать в существующую диспетчеризацию заказы открывающихся офисов, в том числе с металлообработкой. В регионах на тот момент наша компания была известна, но не очень широко, и задачей маркетологов стало обеспечить коммуникации с клиентами, а далее уже дело продавцов и логистов доказать, что работать с нами просто удобно.

Открыли первый офис — отладили технологию — дальше было уже пошло по накатанному пути. Примерно через полтора года уже функционировали 17 офисов продаж, разбросанных по областям ЦФО. В начале кризиса пять из них из-за низкой эффективности, были закрыты.

Сейчас большое внимание уделяется инновационным технологиям. Используете ли вы их в области металлотрейдинга и металоообработки? Какие?

В своей работе мы часто используем придуманные новшества для повышения эффективности, т.е. инновации. В первую очередь, это касается нашей логистики. Во-первых, потому что эта система затратна, а во-вторых, пропускная способность её определяется не количеством задействованных ресурсов (площади, краны, автомашины, линейный персонал и т.д.), а рациональностью и эффективностью их (ресурсов) использования. В конечном счете, мы боремся за стоимость складской обработки тонны металлопроката при неизменном качестве обслуживания, и нам удалось снизить её с 574 руб/тн в 2008 г. до 351 руб/тн в 2010 г.

За счет чего это получилось? Прежде всего, постоянный анализ и оптимизация (часто укорачивание) внутрискладских бизнес-процессов, каналов взаимодействия «офис-склад», «офис-автодоставка». Другой важнейший фактор — интегрированная в подразделения система планирования. Причем в логистике при планировании ресурсов (грузоподъемные механизмы, линейный персонал и режим работы) используем динамическое планирование. То есть, если планы продаж и закупок уже в процессе создания доступны логистам, логистам удаётся, уловив тенденции в продажах и поступлениях товаров, минимизировать ресурсы и сократить таким образом расходы.

Какие проекты сейчас запускает предприятие? Какие планы и перспективы?

В рамках группы компаний был проработан и подготовлен к запуску проект по продольному и поперечному раскрою рулонного проката. Запуск состоится в первых числах июля текущего года. Уже готов цех, ведется монтаж импортного оборудования. К сожалению, кризис в два раза уменьшил как сам проект, так и инвестиции в него. Изначально проект задумывался как создание небольшого гибкого производства корпусных изделий, заготовок для них, а также оказания услуг по раскрою рулонов. Такие услуги, мы считаем, особо выгодны нашему клиенту, т.к. помогают экономить на отходах в основном производстве.

С июля, как я уже сказал, мы готовы будем оказывать услуги по изготовлению штрипса толщиной от 0,4 до 4 мм и карточек (в т.ч. листа нестандартного раскроя) толщиной от 0,4 до 4 мм.

По итогам рейтинга, проведенного журналом «Финанс», компания «Брок-Инвест-Сервис» вошла в число 500 крупнейших компаний России. Как удалось добиться таких результатов?

Без преувеличения могу сказать, что это дается упорным и нацеленным на результат трудом. А также, на мой взгляд, честным именем. И здесь в каждое слово вложен глубокий смысл. Компании в июне текущего года исполняется 19 лет, и все эти годы наша компания называлась «Брок-Инвест-Сервис». В 90-е, когда банковский кредит независимая коммерческая организация практически не могла получить, мы его получили. В кризис и 1998, и 2008 гг. компания ни одной копейкой не потревожила свою кредитную историю. Так же складывались всегда и отношения с поставщиками. Надежность имени и ценность партнерских отношений и сегодня позволяют нам стабильно реализовывать свои планы. В 2008 году компания продала 380 000 тн., в 2009 упала до 247 000, а в планах на 2010 год у нас рост на 28%, т.е. до 317 000 тн.

Что касается стратегии, то с сегодняшних позиций её можно охарактеризовать как адекватно-амбициозную — мы тщательно анализируем текущую ситуацию, тенденции ближайшего будущего и устанавливаем целевые показатели, которые, как в классике управления, сложно и трудно, но всё-таки достижимы. Такая цель мотивирует команду и, достигнув её, команда только укрепляется.

Беседовала Елизавета Суворова