Повышение эффективности и постановка бизнес-процессов - ОЧЕНЬ субъективное личное мнение...

Наблюдать за внедрением систем менеджмента качества в российском варианте – забавно и грустно. Потому что почти всегда – похожая картина. Создатели и руководители бизнеса, засучив рукава, раскручивали махину продаж. Потом, остановившись, и вздохнув – начинали заниматься стратегией - формализацией бизнес-процессов. А потом – опять засучивали рукава, потому что формализация убивала продажи. И это – замкнутый цикл.

В российской металлоторговле растет количество компаний, внедряющих у себя систему менеджмента качества, причем география обширна – от юга, например «Инпром» (ныне – Инпром-Евразметалл, конгломерат, будущее которого не очень понятно – то ли продолжение брэнда, то ли поглощение под бренд Евраза), через Урал (яркие примеры – «СтальЭнерго-2000» и «Квин»), в Сибирь («Красо») и на Дальний Восток.

С одной стороны, это понятно и закономерно. Когда компания перерастает группу единомышленников и становится крупным коллективом, а затем – филиальной структурой, руководители и собственники вынуждены искать механизмы управления бизнесом и получением прибыли. С другой стороны, формализация бизнес-процессов ВСЕГДА проходит очень болезненно. Ведь многие логичные и интуитивные модели поведения сотрудников пытаются завести в алгоритмы и поведенческие характеристики – и ладно бы, для обучения нового персонала. Так потом эти же модели поведения навязываются сотрудникам, и все с неудовлетворением знакомятся на себе с принципами работы «испорченного телефона».

Большие деньги вкладываются в покупки информационных ресурсов – в первую очередь, ERP-систем. А потом – с удивлением понимают руководители и собственники, что это – не окупается. Читая интервью первых лиц крупных металлотрейдеров, можно обнаружить много общих слов, где речь идет в первую очередь о процессах, а уж в третью или четвертую – о людях. Потому что оптимизация бизнес-процессов идет в первую очередь с точки зрения их ресурсоемкости, и выглядит это так – происходит регистрация всех процессов в компании, например взаимодействия между отделами, формирования товарных запасов, складирования, логистики. Буквально все регистрируется, описывается и формализуется. Потом выделяются основные процессы, оттягивающие наибольшее количество времени и финансов. И уже над ними ведется работа по увеличению эффективности.

Итак, что же получается – хорошо это или плохо? Ответ – это дорого, и окупаемость под большим вопросом. Формализовывать бизнес-процессы можно и нужно, самостоятельно, или с привлечением специализированных консалтинговых компаний, но это не должен быть процесс ради процесса, с конечной целью повесить красивый сертификат ИСО 9000-9001 на стену в кабинет генеральному директору, а копии растиражировать всем сотрудникам.

Достаточно спросить любого сотрудника, который работал в любой сертифицированной компании, что ее характеризует, ответ будет – бюрократическая система и громоздкость процедур, а также полное отсутствие полномочий. Ведь система, формализованная по формальным же признакам, сильно не отличается от армейской, где единственным и главным документом является устав, определяющий ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ модели поведения всех служащих.

Вот именно это – тормозит работу компании и запускает замкнутый цикл самоорганизации – самораспада – самоспасения – самоорганизации… А ведь этого можно и избежать!