«Управление проектами в металлургии и металлоторговле», международная конференция

Москва, являющаяся столицей России, 14 мая в очередной раз стала центром деловой, спортивной и культурной жизни. В один день, практически в одном и том же месте (в «Ренессанс отеле» и СК «Олимпийский», расположенном через дорогу от отеля) состоялись первый российский покерный турнир, финал «Евровидения» и конференция «Управление проектами в металлургии и металлоторговле». Однако победу норвежского певца белорусского происхождения на «Евровидении» и менее известную, но более прибыльную победу В. Лункина (чемпион стал обладателем приза за 1-е место в размере 14,323 млн руб.) в турнире по покеру мы оставим за рамками нашей статьи и сконцентрируемся на проблемах, поднятых в рамках первой специализированной конференции, проведенной журналом «Металлоснабжение и сбыт» совместно с компаниями SAP, PMExpert, Unistud и IBAGroup.

А проблем было действительно немало. Красной нитью по всем докладам прошел мировой финансовый кризис, который внес свои существенные коррективы практически во все проекты, реализуемые в данный момент металлургическими предприятиями. Но в любой ситуации нужно уметь находить выгоду и, по словам А. Романова, президента Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ), открывшего мероприятие, участники конференции из-за кризиса реализовали недоступную ранее возможность пообщаться предметно.
«Если год назад все чувствовали себя сытыми и довольными, совершенно не было стимулов что-то менять в работе своей компании, то теперь, когда условия жизни у металлургических и металлоторговых компаний сильно изменились, настало время навести порядок в портфеле проектов. Опыт прошлых лет показал, что металлургические предприятия, получая неплохую маржу, открывали все новые и новые проекты, не особо задумываясь над их экономическими перспективами, надеясь на то, что постоянный рост рынка с лихвой компенсирует любые вложения. Сегодня же, когда рынок «схлопнулся», выявилась вся бесперспективность и финансовая необеспеченность большинства проектов, которые приходится замораживать или вовсе от них отказываться. Я рад, что в рамках конференции состоялся конструктивный диалог между руководителями компаний, менеджерами проектов и поставщиками решений для управления этими проектами, и я уверен, что наша конференция позволила снизить потери металлургических компаний и повысить эффективность проектного управления», — отметил А. Романов.

О. Калинский, председатель совета директоров ОАО «Алкоа Металлург Рус», директор по корпоративной политике Алкоа Россия, в своем докладе «Адаптация западных стандартов управления в российских предприятиях» отметил, что с приходом на российский рынок крупных международных компаний и с их активным вовлечением в отечественную коммерческую среду особенно остро встал вопрос взаимопонимания. «Возникла насущная необходимость принятия общей терминологии, общих стандартов работы, отчетности, управления. Компания Alcoa, являющаяся ведущим мировым производителем первичного алюминия, алюминиевых изделий и глинозема, пришла на российский рынок в 2005 г., приобретя у компании Русский алюминий два крупнейших российских предприятия по производству алюминиевых полуфабрикатов: Самарский металлургический завод (СМЗ) и Белокалитвинское металлургическое производственное объединение (с июля 2007 г. — Алкоа Металлург Рус) в Ростовской области. Оба завода являются предприятиями с полувековой историей, устоявшимися традициями и системой управления. В целях повышения качества продукции и эффективности производства до уровня международных стандартов на СМЗ и Алкоа Металлург Рус осуществляется масштабная модернизация производства и внедрение новых технологий. Помимо установки нового оборудования, значительные средства направляются на усовершенствование системы охраны окружающей среды, здоровья и промышленной безопасности, внедрение системы бережливого производства (Бизнес-система Алкоа), обучение сотрудников и развитие кадрового потенциала в России. Опыт внедрения западных стандартов производственной деятельности и управления на двух предприятиях Алкоа Россия показывает, что при системном подходе возможны значительные позитивные изменения и встраивание в общую корпоративную структуру даже за относительно небольшой период времени», — отметил он.

В. Ковалева, консультант компании SAP, рассказала участникам конференции об инструментах управления портфелем инвестиционных проектов: «Управление инвестициями, — это комплексный процесс, затрагивающий несколько подразделений компании с разной спецификой деятельности. На каждом этапе требуется соответствующая детализация информации по проекту:

• на стратегическом уровне необходимо определить портфель активов компании и направления его эволюции, задать показатели эффективности каждого из активов компании, соотнести и распределить эти показатели непосредственно с реализуемыми инвестиционными проектами, выбрать наиболее привлекательные инвестиционные проекты, поддерживающие реализацию стратегии компании, задать характеристики эффективности каждого инвестиционного проекта;
• на среднесрочном уровне требуется ранжирование и приоритизация инвестиционных проектов, контроль укрупненных календарных графиков работ по проектам, мониторинг детализированных планов затрат и финансирования, а также определение отклонений в достижении показателей эффективности проектов;
• на оперативном уровне необходимо детальное планирование работ по проекту и номенклатурное планирование потребности в закупках, контроль соблюдения договоров и сроков поставки услуг/оборудования, отслеживание постановки на баланс новых объектов основных средств, учет инвестиционных проектов в бухгалтерской отчетности компании и т.п.

Только комплексное решение автоматизации деятельности организации отвечает потребностям управления инвестиционным процессом на каждом из уровней и в каждом из аспектов. Такое решение в соответствии с лучшими мировыми практиками реализуется с использованием следующих продуктов SAP:

• SAP Resource and Portfolio Management (SAP RPM) — Управление ресурсами и портфелями проектов;
• SAP Business Intelligence (SAP BI) — Аналитическая отчетность».

В рамках доклада была освещена функциональность решения на базе данных продуктов с примерами его использования для автоматизации процесса управления инвестициями.

Э. Хелин, президент компании Спекта Интерпак, поделился своим опытом реализации проекта завода ВолгаСтрап: «В январе 2007 г. компания Спекта Интерпак завершила строительство и пуск завода по производству стальной упаковочной ленты в Костроме. Проект длился полтора года и был ответом на растущий спрос на упаковочные материалы для металлургии, деревообработки и других отраслей промышленности. В проект были привлечены инвестиции из Финляндии, Швеции и Швейцарии. Использовались технологии и ноу-хау из Германии, Греции, Финляндии, США, Италии, Великобритании, Венгрии и России. Команда, работавшая над проектом, тоже была международной. В ней трудились русские, финны, немцы, англичане, греки, казахи, швейцарцы и итальянцы. Трудностей в реализации проекта было много, начиная с того, что проект был нетиповым, оборудование и технологии поставлялись из разных стран, требовалась согласованная работа интернациональной команды как при строительстве завода (к примеру, производственная линия содержит более 3 тыс. чертежей), так и при пуске и наладке каждого агрегата. Кроме того, очевидной необходимостью было и обучение персонала, создание надежной рабочей команды». В докладе также были рассмотрены антикризисные меры и планы развития.

Е. Попова, заместитель генерального директора, директор практики управления проектами компании PM Expert, выступила с докладом «Управление рисками и изменениями в проекте». В современной экономической ситуации при запуске проектов становится особенно важным просчитывать возможные риски и изменения. В своем докладе Е. Попова рассмотрела инструменты идентификации рисков, подходы к выделению ключевых источников рисков, а также рассказала о способах сопоставления и количественном анализе рисков, стратегии и систематизации управления рисками. Во второй части доклада была затронута тема неизбежности изменений в проекте, а также рассмотрен такой инструмент учета и оценки влияния изменения на проект, как запрос на изменение. Докладчиком также была рассмотрена корпоративная система управления проектами (КСУП) как инструмент максимизации эффективности проектной деятельности.

В. Трубицын, начальник управления развития информационных систем Дирекции по ИТ ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК), поделился с коллегами опытом управления проектами развития информационных систем (ИС) на предприятии: «Дирекцией по информационным технологиям за 2001—2008 гг. было реализовано несколько сотен проектов развития ИС. Развитие корпоративной информационной системы НЛМК осуществляется как с привлечением подрядчиков, так и собственными силами. В рамках реализации Программы развития информационных систем организована работа по управлению проектами. Полный цикл этапов реализации проектов аналогичен Программе техперевооружения и включает:

• предпроектную проработку;
• проектирование информационной системы;
• оформление и подачу заявок на закупку оборудования и материалов;
• монтажные и наладочные работы;
• опытную эксплуатацию, тестирование и ввод в эксплуатацию.

По заданию руководства компании Дирекцией по информационным технологиям была разработана и внедрена в эксплуатацию система мониторинга производственной деятельности комбината по ключевым показателям результативности (KPI).
Обобщение опыта управления проектами и опыта создания информационных систем позволило адаптировать систему мониторинга KPI к специфике процесса управления проектами, дополнив ее следующими принципами:

• организация учета затрат времени на выполнение проекта в нормо-днях;
• наличие ресурсного календарного плана разработки проекта ИС;
• поддержка многократного изменения плана при сохранении первоначального;
• декомпозиция проекта на этапы, формирование ключевых показателей результативности, соответствующих каждому из этапов (подэтапов) календарного плана;
• группировка проектов в дерево проектов по тематике или центрам ответственности;
• публикация в системе документов и комментариев для объективной оценки состояния проекта».

В. Лубневский, руководитель проекта департамента по развитию бизнеса СП ЗАО «Международный деловой альянс» (СП IBA), выступил с докладом «Формирование портфеля проектов с целью повышения операционной эффективности предприятия», в рамках которого на практических примерах проанализировал имеющиеся несоответствия в потребностях бизнеса по повышению эффективности производства и в формировании планов мероприятий и портфелей проектов предприятия. «Нашей компанией разработана многоуровневая система ключевых показателей, позволяющая выполнять оперативный (посменный) мониторинг эффективности производства и выявлять «узкие места» операционной деятельности предприятия. Результаты мониторинга производства являются основой для обоснованного выбора и выполнения мероприятий и проектов по совершенствованию производства. Эффективность выполненных мероприятий и проектов определяется путем сравнения показателей эффективности производства до и после их реализации», — отметил В. Лубневский. В своем докладе он также рассмотрел структуру и функциональные возможности разрабатываемых в СП IBA инструментальных средств мониторинга эффективности и выявления «узких мест» производства, а также варианты их возможного использования на промышленных предприятиях и перечень работ по внедрению.

Е. Овчинников, бизнес-тренер, директор ООО «Бизнес-Тренинг.Ру», сделал доклад на тему «Управление изменениями в период кризиса». «Умение быстро адаптироваться к изменениям — это, безусловно, преимущество. И в неоднозначной ситуации, с которой столкнулся бизнес сегодня, это преимущество превращается в ключевое. Порой нам мало просто адаптироваться — нам хочется управлять изменениями или даже создавать их. Очевидно, это требует специальных компетенций и знаний, опыта и навыков», — говорилось в докладе.

А. Евсюков, директор ООО «Юнайтед Стадз Компани», поделился опытом реализации инвестиционного проекта «Мини-завод по производству оцинкованной стали»: «Умение управлять проектами «с нуля» является одним из важнейших навыков успешного менеджера в современном мире. Прежде всего это необходимо для того, чтобы в условиях жесткой конкурентной борьбы максимально быстро и эффективно развить свой бизнес, привести его к назначенной цели».
В рамках доклада А. Евсюков поделился своим опытом по разработке и реализации бизнес-идеи «Мини-завод по производству оцинкованной стали». Речь шла о стратегиях, положенных в основу проекта, об основных жизненных циклах проекта, принципах управления им, а также о сложностях и рисках, которые сопутствовали его реализации.

Г. Архангельский, генеральный директор ООО «Организация времени», рассказал об основах тайм-менеджмента в управлении проектами. На примере использования широко распространенного офисного пакета от Microsoft он продемонстрировал тайм-менеджмент в работе команды проекта, систему контроля оперативных задач и поручений, систему мониторинга проектов компании на базе MindManager и др.

Ю. Шеховцов, директор проекта SAP ЗАО «Северсталь-ресурс», рассказал об управлении изменениями в проекте на примере внедрения SAP: «Успех проекта во многом зависит от готовности компании и сотрудников к изменениям, а также от поддержки руководства и прежде всего спонсора проекта в разработке стратегии и реализации программы управления изменениями. Благодаря реализации мероприятий по информированию, руководители и специалисты предприятий регулярно получали информацию о целях и задачах проекта «Бизнес-стандарт сырьевого дивизиона», о планируемых изменениях в функциональных обязанностях специалистов, в инструментах управления, в организационной структуре управления предприятием, а также о мероприятиях по планомерному переходу к новым обязанностям и методам работы. Своевременное информирование позволило повысить лояльность сотрудников компании и создать «зону комфорта» для реализации проекта, что обеспечило менее болезненный переход к новым стандартам работы».

А. Хрипушин, менеджер проекта Дирекции по стратегическому развитию ЗАО «Объединенная металлургическая компания» (ОМК), рассказал об эволюции системы управления инвестиционными проектами в ОМК.
ОМК — это динамичная современная компания, являющаяся одним из лидеров металлургической отрасли России. В рамках холдинга реализовано более 240 проектов, общий объем инвестиций за 2002—2008 гг. составил более 87 млрд руб. Результатами инвестиций являются рост производства железнодорожных колес с 2004 по 2008 г. на 46%, увеличение выпуска трубной продукции с 2005 по 2008 г. на 45%. Кроме того, 3 октября 2008 г. был введен в эксплуатацию Литейно-прокатный комплекс — новый современный завод по производству плоского проката мощностью 1,5 млн т в год. Немалая доля в успехе всех этих проектов принадлежит АСУ-Инвест, которая предназначена для повышения эффективности процессов формирования, актуализации и контроля реализации инвестиционной программы. Благодаря использованию инструментария, заложенного в системе, осуществляется формирование, согласование и утверждение инвестиционных заявок, бизнес-планов/ТЭО и т.п., происходит ранжирование и отбор проектов в инвестиционную программу, осуществляется формирование, согласование и утверждение инвестиционной программы и инвестиционного бюджета, контролируется реализация проектов, формируется отчетность о ходе реализации проектов на инвестиционной фазе и постинвестиционный мониторинг. Количество пользователей этой системы составляет около 1 тыс. человек — это сотрудники структурных подразделений и филиалов. В процессах формирования и контроля реализации инвестиционной программы в рамках системы задействовано более 60 организаций, выполняющих функции инициаторов инвестиций, заказчиков, балансодержателей и управляющих. Основными эффектами от внедрения являются:

• повышение качества и обоснованности решений о распределении инвестиционных ресурсов при формировании инвестиционной программы;
• повышение оперативности процесса формирования среднесрочных и годовых инвестиционных программ и инвестиционных бюджетов;
• обеспечение автоматизированного документооборота по разработке и формированию инвестиционных программ и инвестиционных бюджетов;
• повышение оперативности взаимодействия участников инвестиционной деятельности.

Заключение
Несомненно, в рамках одной конференции невозможно было охватить все аспекты управления проектами в металлургии. Отрасль, несмотря на кризис, продолжает развиваться и совершенствоваться, наращиваются производственные мощности, увеличивается эффективность управленческих процессов и т.д. И стало очевидным, что такая площадка для обсуждения всех этих вопросов необходима. На конференции было поднято много вопросов, озвучено большое количество идей, которые, несомненно, помогут не только развивать, но и управлять проектами.